產品是解決方案的核心構件，是客戶需求的具體載體；服務是落實解決方案的關鍵，也是形成業務提供能力的必要組成部分，是形成差異化不可或缺的；營銷組織是組織間營銷的主要體現形式，是需要係統保障的必要內容，通過有組織的營銷來向客戶提供價值。
營銷人員
營銷人員是形成解決方案的責任主體，是價值提供能力的主要製定者和執行者。在具體客戶價值能力鍛造中，營銷人員在能力上是存在巨大差異的。而這種差異恰恰是導致客戶開發和項目開發產生巨大差異的根本原因。
按照能力素質來劃分，工業品營銷人員存在典型的三級金字塔形的人才結構，分別為產品方案銷售員、商業方案銷售員和綜合方案銷售員。
其中，產品方案銷售員的特點主要包括三個方麵：第一，對產品或服務能夠輕鬆暢談；第二，對目標客戶能夠有一定了解；第三，對產品或服務的商業價值和財務價值能夠清晰表達。
商業方案銷售員的特點主要包括四個方麵：第一，熟悉客戶的經營特點與成功要點；第二，擅長製定專業的係統化解決方案；第三，談論生意專業可信，市場質感敏銳；第四，能夠通過方案來實現客戶價值提升。
戰略方案銷售員的特點主要包括五個方麵：第一，清晰解讀客戶商業運作模式，引導客戶持續成功；第二，可以幫助客戶開拓行業視野，了解行業運行狀況；第三，能夠為客戶的組織增加價值，甚至影響組織架構；第四，參與客戶一起製定營銷策略，展示超強的溝通技巧；第五，關注客戶短中長期戰略目標，影響戰略實現路徑。
隨著產品方案銷售員向商業方案銷售員升級，再向戰略方案銷售員升級，對銷售員綜合能力的要求在逐級提升。但是，不同層級的銷售員必須對產、研、銷三大體係均要有較深刻的認識。這就大大地延長了營銷人員培養的周期，提升了營銷人員培養的成本，而工業品市場的客戶群往往規模偏大，組織性購買更增加了商務與技術的複雜程度，再加上市場競爭的殘酷與激烈，淘汰率極高，因此優秀的業務骨幹與管理人才往往是高度稀缺的。
營銷組織
營銷組織在客戶價值提供中，表現出組織內部協調能力、業務創新能力、內外部資源整
合能力和客戶服務持續化能力。
營銷組織既包含前端營銷具體項目的組織能力，又包含後端企業體係化運作能力，是構建和提升企業品牌的主要營銷力量。
關係運作——強化持續合作能力
關係運作是強化持續合作的重要影響因素，直接影響到價值評估標準的製定。良好的客戶關係是客戶風險評估的重要衡量標準，也是獲得更多客戶信息的重要渠道，有助於搶先獲取更有價值的信息。
關係運作要從時間和空間兩個維度來看。
時間維度
時間維度具體來說包括過去、現在和未來三個方麵。其中，“過去”是指曆史的合作關係形成的客戶口碑和關係基礎，“現在”是高層對客戶或項目的重視程度、對客戶支持的力度，而“未來”則是企業與客戶建立長期合作的潛力。
空間維度
空間維度也包括三個方麵，即企業與客戶內部的互動，以及核心人員關係的建立與維係；企業與客戶利益相關方的關係建立與維係；企業與客戶外圍影響者（政府行政機關、設計院、行業專家、協會）的關係建立與維係。
關係運作作為影響客戶評估的隱形因素，需要進行對比分析，列出各個企業在關係運作的關鍵指標上存在的差異性，做到知己知彼。
根據競爭定位製定競爭策略
上述三個方麵（需求挖掘、業務提供、關係運作）為企業在競爭中找準自己的位置，提供了準確的信息支持。通過對局部和整體狀況進行分析，企業可以確定局勢特征（強勢與弱勢），找出其中的關鍵因素，從而為達到最重要的目標而進行策略選擇，即製定合理的競爭策略以尋求利益最大化。
大客戶的戰略意義決定了大客戶蘊含的利益空間。因此，圍繞大客戶的利益爭奪便是供應企業間博弈的基礎。大客戶競爭策略更是一門博弈的藝術，是鬥智鬥勇的精彩曆程。
競爭策略需要協調的三要素
工業品營銷始終圍繞客戶和客戶需求展開。我們追求的工業品價值營銷，其立論基礎是客戶需求。因此，無論何種競爭策略，都必須在這一基本麵上進行協調，而協調需要在以下三個方麵下功夫。
首先是共識。
通過向客戶做演示、說明、彙報等方式，在客戶對產品質量、價格、品牌和服務等方麵充分了解的基礎上，與客戶達成共識，推進項目和業務的持續前進。
達成共識談起來容易，實施卻是非常困難的。要與客戶達成共識，需要做到以下三點。
第一，要善於運用PIN-S模型。通過該模型，企業可以準確地分析出每位采購參與者的
職位、興趣和需求點，最終影響其立場，推動合作向前推進。
第二，要善於換位思考。可以說，勤奮和換位思考是營銷人員的兩大基本素養。要達成
共識，必須能夠站在客戶的立場來陳述觀點和表明立場。要知道客戶不會站在單純欣賞你方案的價值的角度來思考問題，而是關注自己的訴求、價值立場和購買過程。營銷人員必須將方案的特殊性與客戶的具體需求聯係起來，改變單純的推銷思路，真正去關心客戶的利益訴求，以客戶為中心，弄明白客戶的想法並去解決其需求。
第三，善於解讀客戶的核心經營命題。文不對題的談話和交流都是在浪費時間，因此
把握客戶的核心經營命題是與客戶溝通的基點。要充分理解客戶目前的困境和難點，將這些問題歸納整理成有結構的觀點，並清晰地表達出來，為進一步達成共識劃定邊界。
在現實中，許多所謂“專家級”的營銷人員已經發現客戶存在的問題，並假定客戶自己也已經認識到這些問題。結果是，他會直接奔向主題，在客戶還沒有發現問題，大力描述他們的產品和服務的種種好處，但這種做法往往收效甚微，無法真正帶動客戶購買的節奏。可見，達成共識是溝通情感和傳遞價值，進而實現利益訴求的基礎。
其次是情感。
情感是維係關係的重要基礎。情感因素包含對客戶情緒的了解、機構之間的曆史交往以及我方給客戶以誠信的印象等。
最後是利益。
利益因素包括企業的業務利益、政治利益，以及個人的物質、政治以及事業等利益，影響著價值營銷的呈現形式，在很大程度上左右著客戶的采購決策。
關鍵的競爭策略
在大客戶營銷的競爭中，常常是多方博弈且關係複雜，結局往往難以預料。因此，要獲得更大的勝算，需要評估實力對比和各方的策略。價值營銷強調競爭策略既要關注客戶需求，也要關注競爭對手，是基於客戶需求的競爭策略。
第一，正麵高壓策略。
在特定項目中，當我們綜合評分和關鍵指標處於全麵占優的情況下，采用正麵高壓策略，在正麵戰鬥中解決對手，通過向客戶提供強大的客戶價值，令競爭對手無招架之功。但是，這仍然需要在關鍵指標和關鍵環節上進行有效管控，對於一些潛在的風險進行預判，並提前製定應對方案。
把握關鍵，強勢挺進
北京寬溝招待所需要對宴會廳、會議室等地方所用的燈具進行改造，所需設備數量為4套。項目的主要要求是使用有源濾波器對宴會廳、會議室等處的燈具改造，確保燈在使用過程中具有較高的穩定性，且不影響周圍其他電器設備的使用，比如不能造成音箱產生雜音等。
該項目采用內部招標形式，由招待所電氣部門和工程部門負責對外聯係供應商。參與投標的企業有施耐德、ABB（代理商）和國內兩家行業領先的企業A和B。最終，施耐德以強大的優勢中標，並以100萬元的報價獲得該訂單。其主要競爭策略便是采用了正麵高壓策略。
首先，施耐德在分析客戶時發現：該客戶主要服務於政府部門的退休領導，具有較大的公眾影響力，屬於風險型大客戶。因此，廠家直接參與投標，動用了較強大的團隊資源。
其次，施耐德對客戶的需求進行了分析，發現客戶需求具有以下幾個特點：第一，客戶為非營利性機構，不注重經濟收益和回報；第二，客戶為國家重要機構，有大量的經濟預算用於招待所運營係統的維護；第三，對產品的功能品質要求較高；第四，對成功案例的認可度較高；第五，對使用的風險型意識極強；第六，對品牌和口碑要求嚴格。
因此，該客戶需求屬於風險管控型，核心評估指標為品牌、口碑、產品功能和產品品質。把握住客戶需求的關鍵，接下來就是製定相應的策略。
在最後的方案陳述環節，四家企業的陳述內容如下。
施耐德：報價100萬元，對項目的重要性以及高層的重視情況做出陳述，對項目的命
題做出清晰界定，突出風險管控，方案的內容強調產品的強大的技術性能，並列舉北京機場、鳥巢等使用案例予以佐證，提高客戶的認可度。
ABB（代理商）：報價112萬元，方案主要講產品，幾乎未涉及案例講解。
國內企業A：報價65萬元，對產品做了詮釋，輔助的案例主要在鐵路項目。
國內企業B：報價50萬元，報價最低，方案陳述的是阻斷式無源濾波器，與項目本身
沒有關係，嚴重跑題。
可見，施耐德做到了對“高層密切關注，命題準確解讀，技術陳述有力，案例貼切可信”四大方麵進行差異化和精準化的解讀，打消了客戶在采購上存在的風險疑慮，同時利用自身強大的品牌影響力，最終贏得了訂單。
第二，命題重構策略。
命題重構策略是將客戶采購的核心命題進行深入挖掘，將潛在需求和顯性需求相結合，既可以改變原有命題的範疇，又可以重新定義客戶采購的核心命題，用新的套路和競爭對手PK，突出己方的競爭優勢。
這種策略的使用往往是在競爭對手占據優勢或雙方難分伯仲之時，在項目中期利用命題重構策略，改變客戶的評估範圍和評估標準，徹底瓦解競爭對手的競爭基礎，以達到出其不意之功效。
改變思路，立竿見影
王經理是某大型醫療設備公司A的業務經理。在針對某地級市一家省級醫院的彩超銷售項目中，王經理利用充分分析了客戶以及競爭對手的基礎上，改變營銷思路，最終獲得訂單，贏得大客戶，順利地將自己的企業品牌引進該區域市場。
A公司的戰略導向是主推高檔彩超。客戶的獲取與戰略的落實要求能夠較好的匹配，才能保證企業走得更遠，王經理深諳戰略的未來意義。因此，該醫院的此次采購便是難得的契機。
在對客戶和競爭對手分析時，王經理發現：
第一，該醫院一直定位於中檔彩超，之前未曾有采購高檔彩超的先例，對高檔彩超缺乏足夠的認識，加之高檔彩超價格相對較貴，改變醫院方麵對高檔彩超的認識和調整預算便是兩件必須要完成的事情。
第二，A公司的主要競爭對手M公司，其主打產品為中檔彩超，並且產品在該地級市場占有率很高，醫院對於M公司的設備認可度較高，並且該醫院目前使用的大部分設備都是M公司的產品，而無一台A公司的設備。M公司占據了先機，且擁有良好的市場基礎和客戶關係。
顯然，從表麵上看：在客戶需求上，A公司的戰略和產品均與該醫院的需求匹配度不高；在業務提供上，圍繞客戶需求來說，A公司較M公司毫無優勢可言；在關係運作上，M公司與醫院的長期合作關係，打下的堅實基礎似乎不可撼動。
王經理清醒地認識到公司在該客戶爭奪中所處的競爭定位。然而，目前對於王經理來說，手中的一張王牌便是高檔彩超具備中檔彩超所不具備的高級技術性能，比如高級圖像處理技術、更為精細的操作平台。並且，A公司在高檔彩超上積累了大量的病例處理數據。這些都是競爭對手M公司所不具備的。對於王經理來說，要想勝出，必須顛覆。那就需要重構客戶的需求，深度挖掘客戶的潛在需求。
王經理在與醫院的多個層級和部門溝通中得知，客戶的采購決策由主管院長、設備科長、科室主任和臨床醫師等相關人員組成的委員會做出。其中，科室主任和臨床醫師對於產品的采購具有重要的話語權。王經理將該醫院中決策人員分為兩類：一類是經濟型決策者，代表人員是主管院長和設備科長，他們關注收益和成本；一類是技術型決策者，代表人員是科室主任和臨床醫師，他們關注性能和治療方案。
基於此，王經理確定采用命題重構方案，即以長期經濟利益打擊競爭對手的中短期經濟利益；以更高性能所具備的治療方案打擊競爭對手的產品方案輸出能力；以臨床應用資料輔導落實提供增值價值，提高企業的科研實力和長期贏利能力。
具體的策略分四步完成。
第一步，主攻技術型決策者。具體做法是通過公司內部技術人員與科室主任對接，以專業人士對接專業人士的方法，拉近親近感。同時，針對技術型決策者在中檔彩超在科研上和治療方案上存在不足導致的困惑，列舉大量鮮活的案例和數據說明，勾起技術型決策者的好奇心和求知欲。
第二步，主攻經濟型決策者。具體做法是通過前期與技術型決策者的溝通，掌握了醫院彩超儀器應用中存在的大量現實問題，同時通過技術型決策者的前期影響，獲得了一些與經濟型決策者溝通的機會。在與經濟型決策者的溝通中，強調醫院采購高檔彩超的必要性，以及相關醫院在彩超使用上的領先情況，明示醫院在該領域未來發展商可能麵臨的困境。同時，通過說明A公司在高端彩超設備臨床應用上積累的大量資料對於醫院的實際價值，打動經濟型決策者，喚起經濟型決策者的危機感和認同感。
第三步，係統講解。在醫院方麵采購傾向發生些許變化之際，王經理抓住時機，組織了一次產品係統宣講，對於產品功能、性能以及治療方案展示，闡述高檔產品在使用上與中檔產品的差異；同時列舉了相關醫院的案例，說明設備在這些醫院中的使用情況以及收益變化情況，數據和圖像所帶來的衝擊，徹底征服了與會的相關人員。王經理趁熱打鐵，提出了醫院按照目前和未來一段時間使用的需要應采購設備的型號。
第四步，主持考察。在經濟型決策者和技術型決策者均對彩超采購的理解上產生一些變化的情況下，王經理邀請參與采購決策的相關人員分赴A公司彩超設備正在使用的醫院進行考察，考察結果讓醫院領導以及醫師都非常滿意，對於未來的合作充滿期待。
通過上述四步，A公司搞定了醫院內部的關鍵決策人員，改變了其原有需求命題，打破了競爭對手原以為堅實的競爭基礎，轉變了醫院在采購設備上的價值評估標準，最終拿下訂單。在這過程中，有領導表示，希望A公司的設備能夠有大幅度降價，王經理予以堅決否認，並明確表示，公司銷售的不僅僅是設備，更是一個係統的解決方案，物有所值，且解說有理有節，得到了醫院方領導認可。
第三，規則重構策略。
規則重構策略是將客戶既定的采購流程和采購標準進行重構，來達到在某個關鍵環節的奇招，獲得關鍵戰鬥的勝利，從而達到改變整個競爭格局這一目的的策略。
這種策略主要適用於在既定規則下，企業可能會處於非常不利或者遭受潛在不公正待遇的情況，通過營銷努力適時地改變客戶的遊戲規則，以此達到更為有利或更加公平的效果。任何遊戲都有自己的規則，商業貿易也不例外。我們既要讀懂商業規則，又要利用商業規則，在必要時要勇於改變商業規則。
在第7章“膽大心細，重奪WL”的案例中，按照項目招投標原有的規則規定，在第二關結束後，按照報價從高到低順序進入第三關，而在最後一關（第三關）報價最低的公司勝出。由於ZX在第二關價格略高於競爭對手A，如果按照既定的流程規則執行，ZX集團要先報價。如果ZX先報價，競爭對手的“線人”會在競爭對手A報價之前獲得ZX的報價，而A公司就會穩操勝券。這種局麵對於ZX來說是不公平的。因此，ZX公司的營銷人員及時向客戶的決策人反饋相關信息，希望更加公平，實現規則重構。最終，在充分分析競爭對手曆史策略的基礎上，ZX公司一舉擊敗老對手A，獲得了在關鍵大客戶爭奪上的勝利。
第四，價值組合策略。
價值組合策略是通過提供係統的解決方案，提供“一攬子”計劃，提供多重價值來贏得強化企業的相對競爭更優勢，從而贏得客戶。
這種策略主要適用於競爭對手與我方實力相當、我方處於劣勢或我方競爭優勢遭受攻擊時，通過實施業務捆綁、戰略合作，服務增值、引入合作夥伴等手段對競爭對手發起進攻，提供價值組合，打出“組合拳”，以此擊潰對手。
正如彙川技術市場總監張總所說：“彙川技術在大客戶開發和維護上，是通過係統化的手段進行的。競爭對手的單純價格攻勢，是很難攻破我們組建的防線；競爭對手的價格戰，我們會密切關注，但是隻要是沒有撼動多重產品組合，以及‘管理輸出+產品輸出’的多重價值組合所帶來的客戶價值認同，我們便可以輕鬆應對。”
研究表明，如果你隻為顧客提供一種產品或服務，那麼顧客與你維係關係的概率為15%；如果你與顧客維係關係的產品或服務增加到兩項，那麼顧客與你維係關係的概率上升至45%~60%；如果有三項或以上的產品或服務作為與顧客之間的橋梁，那麼顧客與你維係關係的概率將高達90%以上。因此，在大客戶開發和維護的問題上，前端策略的多樣性同樣受到後端組織能力的支持和製約。
槍手博弈
在大客戶爭奪戰中，各方綜合實力不盡相同，我們采用的競爭策略該針對哪個競爭對手呢？在此情形下，最值得一提的博弈策略便是槍手博弈。
槍手博弈講述的是這樣一個故事：生活在同一個鎮上的三個火槍手決鬥。他們出槍的速度都是相同的，但是槍手A是神槍手，命中率幾乎可以達到100%；槍手B也受過專門訓練，命中率能達到80%；而槍手C槍法最差，命中率隻有60%。而且，他們也都知道彼此的實力。一輪強響後，隻有一名槍手能夠活著走出決鬥場，那麼這名槍手是誰呢？