第八章 大客戶營銷：為最重要的客戶創造最核心的價值
大客戶直接影響企業的當前或未來經濟收益的客戶。在產品和服務過剩的時代，大客戶對於企業的生存和發展具有戰略意義。因此，圍繞著大客戶的客戶資源爭奪異常激烈，大客戶也成為關於企業命運的必爭之地。具體來說，這一情況主要體現在以下幾個方麵。
客戶範圍大，包括中間商、最終商業客戶、行政單位客戶等；
客戶價值大，得之便可立足市場，圖謀進取，引領行業；
戰略意義大，大客戶的營銷戰略直接決定著企業整體營銷戰略的成功大小，更加決定著企業營銷戰略的長期性、穩定性。
然而，企業在大客戶問題上，麵臨著一些現實困境。
大客戶就像一張大餅，誰都想吃，可是誰也無法保證可以吃多久；
大客戶的銷售至關重要，一旦流失將對企業發展造成巨大的影響和損失；
競爭對手虎視眈眈，垂涎欲滴，企業各層日夜擔驚受怕，生怕大客戶“移情別戀”；
對待大客戶的心態很複雜，標準高，要求多，牽涉部門多，應對難度大；
……
麵對這些問題，該怎麼辦呢？怎樣才能有條不紊地開發大客戶？怎樣才能讓大客戶營銷有利可圖？怎樣才能在大客戶爭奪中占領優勢？很多的問題縈繞在企業的營銷人員和管理層腦海中。
大客戶營銷不同於項目型營銷，大客戶營銷和項目型營銷都屬於直銷模式範疇，但是兩者的區別在於項目型營銷的核心是圍繞項目展開的，大客戶營銷的核心是圍繞客戶展開的；項目型營銷更強調以客戶需求的項目運作，大客戶營銷更強調以構建市場位勢的客戶資源爭奪。換句話說，項目型營銷立足於術，強調客戶點的突破，而大客戶營銷立足於局，強調競爭麵的構建。大客戶營銷和項目型營銷具有強關聯性，大客戶營銷需要項目型營銷的支撐，項目型營銷需要大客戶營銷的布局才能彰顯價值。
領悟了大客戶營銷的戰略意義，帶著大客戶營銷的諸多問題，本章將帶您領略大客戶的真實麵目，並試圖為上述的一係列問題尋求答案。
第一節什麼是大客戶營銷
大客戶的價值分類模型
大客戶在不同行業、不同企業的界定是有明顯差異的，常規的定義是將大客戶界定為產品流通頻率高、采購量大、利潤率高、忠誠度相對較高的核心客戶。總體來講，企業對於大客戶的分類上強調銷售和利潤兩個維度來抽象出大客戶的概念，比如強調最多的是那些20%的企業提供80%的利潤。顯然，這種界定是不完整的。
在進行大客戶分類界定上，本書強調大客戶的評估是基於價值為標準來實現的，需要回歸到定義大客戶的初衷來審視大客戶，大客戶關係著企業的生存和發展。對於企業生存和發展至關重要的企業才能稱得上是大客戶。這類客戶需要公司予以特殊的資源配置和特別的關注，動靜結合來界定大客戶。具體來講，要通過建立一個“四力模型”來對大客戶的價值進行一個全景判斷，如圖8-1所示。
圖8-1 四力模型
“四力模型”闡述了大客戶的“五大”特征：銷量大、利潤大、影響大、實力大和潛力大。這五大特征分別對應五類客戶，即對企業現金流貢獻大的客戶、對企業利潤貢獻大的客戶、對企業戰略發展至關重要的客戶、在區域或行業占據重要影響的客戶和增長空間潛力巨大的客戶。
從上述五大特征，我們不難看出，工業品營銷中的大客戶必須要具備兩重屬性，即現實意義和未來意義，具體內容如圖8-2所示。
圖8-2 大客戶的現實意義和未來意義
因此，將大客戶對企業經營管理的重要性，通過關鍵指標得出如下結論：
●特定客戶銷售額占公司整體銷售額較大的客戶，應屬於大客戶,如20%的客戶提供80%的銷售額；
●特定客戶利潤額占公司整體利潤額較大的客戶，應屬於大客戶，如20%的客戶提供80%的利潤額；
●處於行業製高點的客戶應屬於大客戶，比如處於行業前幾位的客戶；
●處於區域製高點的客戶應屬於大客戶，比如在區域發展處於前列的客戶；
●成長性高的客戶應屬於大客戶，比如高速成長的企業；
●與戰略規劃匹配度高的客戶應屬於大客戶，比如與企業業務戰略匹配度高，能夠支撐企業戰略目標達成的客戶；
●與企業資源能力匹配度高的客戶應屬於大客戶，比如與企業不同發展階段的企業能力相匹配的客戶；
●對企業經營風險影響大的客戶應屬於大客戶，指具備較強公眾影響力的客戶。
根據上述描述，我們將客戶按照其價值屬性分為以下四類大客戶。
經濟型大客戶
經濟型大客戶根據創造價值的不同和營銷模式差異，又可以分為交易型大客戶和谘詢型大客戶。
先來看交易型大客戶。
這類客戶產品使用量大，使用頻率高，購買量大，為企業提供源源不斷的現金流，提供維持企業正常運作必需的“血液”，但是他們關注產品和價格，產品利潤空間較小，屬於薄利多銷型客戶。交易型大客戶在產品差異化較低的行業最為突出，尤其是原材料、配件和半成品等工業品相關行業。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點在於提供高性價比的產品，在產品品質達到要求的基礎上，強調送貨的及時性。營銷商策略體現的核心價值在於產品的功能和價格。
再來看谘詢型大客戶。
這類客戶產品使用量不高，使用頻率低，購買量一般，他們為企業提供的是高額的利潤，提供企業前行的動力源，關注供應商所提供的服務和個性化方案，常以項目形式運作，項目利潤較高。這類大客戶在產品具有一定的差異性，技術相對較為複雜、服務差異性較大的行業最為突出，尤其是在整套設備、谘詢和IT軟件開發等工業品相關行業。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點在於提供差異化的服務，在產品功能性滿足的基礎上，強調解決方案的經濟性和風險性，製定出滿足客戶需求的定製化的解決方案，並協助推行實施且能夠見到實效。
風險型大客戶
這類客戶主要集中在黨政機關、政府部門、文教衛生以及新聞媒體等重要組織或單位。他們處於特殊的地位，受到人們廣泛關注，同時也能夠起到強大的品牌宣傳和輿論導向的作用。當這些單位成為你的客戶時，需要倍加關注。對於此類用戶來說，贏利倒處於相對次要的地位，更為重要的是供應商是否存在潛在價值或潛在風險。比如，華為獲得英國政府采購許可，進入英國政府的采購短名單，那麼英國政府便成了華為的風險型大客戶。無論其采購額大小，華為都需要提供高品質的產品和高水準的服務。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點在於提高客戶的認可度和滿意度，並使之成為公司品牌的推廣者和宣傳者，推動客戶角色從使用者向推廣者轉變。
戰略型大客戶
戰略型大客戶按照采購特征可以分為四種：集團型大客戶、行業大客戶、區域大客戶和增量大客戶。
先來看集團型大客戶。
在產業鏈或價值鏈中具有密切聯係的相關客戶，這類客戶與企業有著曆史淵源，是企業穩定的采購者和支持者。比如，陝汽重卡對於漢德車橋來說便是集團型大客戶，徐礦集團對於其獨立運營的子公司來說便是集團型大客戶。服務這類客戶需要持續關注和情感溝通，以確保“近水樓台先得月”。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點在於政策的緊密跟隨，確保企業與集團型大客戶在戰略和營銷政策上的同步性，同步開發產品、共建服務網絡等，利用政治上的特殊關係，加強情感溝通，並且在戰略上步調一致，綁定前行。
再來看行業大客戶。
在特定行業中具有領導地位的客戶，比如處於行業前五或者前十的客戶，其行業影響力較大。與這類客戶的合作有利於在行業中奠定良好的市場基礎，具有較強的行業輻射力。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點提升組織營銷能力，實現與行業大客戶相匹配的組織能力，打造出能夠持續為行業大客戶提供服務的能力，提升企業的核心競爭力。
當組織能力與行業大客戶匹配時，企業需要關注大客戶的全生命周期價值，貼近客戶，完成與客戶的係統對接，提高大客戶的供應商轉換成本。當組織能力與行業大客戶需求有差距時，與大客戶合作所帶來的能力提升和品牌地位則尤為重要，而單次項目的利潤較為次要，強調合作機會而非僅僅關注利潤。當組織能力遠超於大客戶需求時，提供超值價值，帶領大客戶獲得更大的發展，提升大客戶自身的贏利能力和經營收益，並獲得持久的合作關係，建立起競爭壁壘。
彙川技術在行業拓展中采用步步為營的策略，力爭做出品牌，市場推廣策略是先行找到行業的龍頭企業，與其合作研發、優化產品；進而使該產品成為行業標準，其在電梯、注塑機、空壓機、電力汽車等行業的拓展就是這種模式的成功。比如在注塑機行業與振雄的合作、在電力汽車與宇通客車的合作等都是彙川技術行業大客戶運作的典型成功案例。
接著來看區域大客戶。
在特定行業中，區域中具有領導地位的客戶被定義為大客戶。由於不同區域的經濟發展水平不同，即使客戶在行業中處於相對落後的地位，但是在其所屬的行政區域內卻有可能是領導者。這類企業依然要作為戰略性大客戶來對待，是在特定區域布置和謀劃的一枚重要棋子。區域大客戶的範疇上既包含具有一定規模的中間商，也包含區域內領軍的行業應用客戶。
針對此類客戶，企業營銷策略的重點是選擇在特定區域具有代表性的企業客戶。該客戶在當地受到政府重視，在當期的企業協會或者行業協會中具有較高話語權，並且其業務屬於我方業務範疇之內。另外，該客戶還具備打造區域標杆的重要意義。
分區域層級設定大客戶標準
北京某生物檢測儀器設備企業，其服務的行業主要集中在乳業檢測，行業相對較為單一。其大客戶共分為三級，分別是：集團級、大區級和省級。
集團級大客戶：屬於行業龍頭企業級別的，其食品安全控製被上升為民生問題的，其
采購行為能夠對行業采購形成風向標的，與企業簽訂年度總采協議的，集團年采購額超過公司年度銷售額5%的。
大區級大客戶：屬於行業領先企業級別的，在食品安全監測上有強烈需求的，在小範
圍具有標杆作用的，與企業簽訂年度總采協議的，年采購額超過公司年度銷售額0.5%的。
省級大客戶：屬於該區域行業強勢企業級別的，受當地政府或消費者重點關注的，經
常性采購企業產品的，年采購額超過20萬元的。
最後來看增量大客戶。
這類客戶的成長性極強。與該類客戶的合作可以獲取企業的快速騰飛，並且在伴隨著其成長的過程中，容易建立起競爭壁壘，獲得持續的競爭優勢。
對此類客戶，企業營銷策略的重點在於發現有巨大潛力的客戶。這需要企業具備強大的市場功能，能夠完成係統的市場分析、市場判斷以及能夠製定具備前瞻性的戰略規劃和培育相應的營銷組織架構，發掘並把握住行業內的新星，並且與企業戰略結合度高的成長性企業。
上述的大客戶分類揚棄了原有隻是關注銷售額或利潤額的大客戶分類辦法，在原有的基礎上，以動態的視角提供全新的大客戶分類和界定方法。
大客戶分步驟開發策略
大客戶的重要性和爭奪的激烈性，決定了大客戶開發的複雜性。本人根據多年的實踐經驗認為，大客戶開發需要有節奏、有層次地進行拓展。
以大型設備銷售為例，大客戶開發一般分五步來突破。
第一步：陌生拜訪
所謂陌生拜訪，主要是派出剛剛畢業一兩年的大學生進行掃街式的拜訪，目的有三個。
第一，找到目標客戶（包括所有可能購置我公司設備的客戶）。
第二，與客戶基層人員或中層人員進行初步接觸，盡量搜集客戶的基本信息以及有關經營的最新資料。
第三，初步了解對方可能的采購需求。
第二步：初步商務拜訪
所謂初步商務拜訪，主要是派出我方資深業務主管（兩年以上商務工作經曆）與對方的中層人員或采購人員進行初步接觸，了解客戶基本采購項目與進程，了解客戶初步的技術需求與設備要求。
第三步：技術拜訪
按照項目與客戶的需要，可安排專業技術人員與客戶方的專業技術人員進行接洽，進一步了解對方的技術需求與采購技術標準，詳細介紹我方的技術特點與應用性經驗，滿足客戶的相關技術條款。
第四步：關鍵商務洽談
在客戶采購時機逐漸成熟時，再根據客戶或合同項目的需求，選擇安排我方辦事處經理或大區經理，與對方進行實質性商務洽談，最終促成合同的簽訂。
第五步：高層商務洽談
根據客戶與合同的背景情況，在需要時，派出高管和高層技術專家與客戶的決策團隊進行接洽，高層接洽需要前期工作的支撐與鋪墊。在這種情況下，實質性的競爭對手也較少，但競爭力也一定較強。因此，前期的高層接洽與持續的高層接觸尤為重要。倉促性的高層接觸對於競爭起到的作用將是無法估計的，對實際成交率的影響是有限的。
工業品營銷在處理客戶關係和產品技術方麵的問題時均會遭遇複雜局麵。因此，在實際操作中，需要高中低三層緊密配合。商業、技術與管理三條線人員穿插深入客戶，通過扮演不同角色，有節奏、有層次地與客戶進行分階段的溝通與洽談。所以，企業在談判的整體安排上，一定要做到有條不紊。
第二節大客戶競爭策略
大客戶競爭定位策略是在了解客戶需求的基礎上，分析競爭對手可能采取的銷售方案，然後選擇一個最有利的切入點，以滿足客戶價值最大化要求的策略；即把握客戶需求的主線，圍繞競爭的輔線，尋求最佳的位置，提供最大的價值。
這種競爭定位可以從三個維度來分析：第一，客戶需要什麼。通過挖掘客戶需求，了解客戶購買價值因素。第二，我們能夠提供什麼，是否具備與競爭對手不一樣的業務能力。
第三，我們與客戶的關係如何，是否具備特殊的客戶關係和差異化的客戶關係運作能力。
需求挖掘——客戶購買價值因素
需求挖掘是站在客戶的角度來審視企業的需求，這與製定項目型營銷的解決方案的思路一致，即以客戶的視角來審視競爭對手之間的差異。這需要營銷人員學會換位思考，進而在業務能力差異化的基礎上，製定出能夠引領客戶的競爭策略。
購買價值因素有哪些
根據第7章的解決方案2E3S模型可以推演出，客戶購買價值要素主要包含以下幾大方麵內容。
第一，產品方麵，包括產品的功能和性能參數、產品的質量標準、產品的交貨周期和產品的技術兼容性。
第二，服務方麵，包括技術支持的能力、服務的及時性和服務的靈活性。
第三，風險方麵，包括企業品牌、行業口碑和誠信情況。
第四，經濟方麵，包括置換成本、維護成本、付款方式和價格水平。
購買價值因素對比分析
將上述幾個主要方麵的細分指標按照一定的量化標準，從1-5確定與競爭對手之間的差異，形成如圖8-3所示的關係。
圖8-3 購買價值因素對比示意圖
通過對比分析，並充分說明該每一項的立足基礎，我們可以得知與競爭對手的差異，並根據各項評估指標的得分，判斷出競爭對手在企業客戶采購中可能存在的排名順序，根據排名看出哪些競爭對手是直麵競爭者。
通過關鍵指標的對比分析，得出如表8-1所示的表格信息。
表8-1 項目評估分析表
評估指標 權重係數 公司 競爭對手
A 競爭對手
B 競爭對手
C 競爭對手
D 備注
產品功能
產品質量
產品價格
交貨周期
技術兼容性
技術支持
服務及時性
服務靈活性
企業品牌
行業口碑
誠信情況
置換成本
維護成本
付款方式
總評分
（備注：在不同的項目中，評估指標往往存在較大差異，需要根據具體項目來製定評估分析表）
總體評分看陣營
根據總評分，列舉出參與招投標的競爭對手之間的陣營情況，將競爭企業分為三個陣營：
第一陣營，綜合實力最強，最有可能拿下訂單的企業；第二陣營，綜合實力次之，仍然有較大可能拿下訂單的企業；第三陣營，綜合實力最弱，獲取訂單的機會較小，尤其是在關鍵指標上存在較大問題。
分項比較談差異
根據各個指標的分析，在“備注”欄目中，填上在每個指標上與競爭對手之間的差異性。這樣既可以清晰判斷出不同陣營之間在關鍵指標上的差異，同時為下一步的競爭策略製定打下基礎，即找到綜合實力強於自己的競爭對手的明顯漏洞；找到綜合實力與自己相差不大的競爭對手，比較雙方在關鍵指標上的差異，說明優劣勢；找到綜合實力較自己若的競爭對手的強勢項目，在必要時設置阻擊和合理利用。
業務提供——價值提供能力鍛造
業務能力提供集中體現在解決方案的製定和實施上。因此，業務提供能力（即客戶價值提供能力）的鍛造主要體現在營銷人員、產品、服務和營銷組織等諸多方麵。
其中，營銷人員是形成解決方案的責任主體，是價值提供能力的主要製定者和執行者；