第七章 項目營銷：為每一個項目製定專屬解決方案
彼得·德魯克先生在《成果管理》一書中強調，“在營銷過程中，必須要假設消費者是理性的”。眾所周知，工業品營銷中的客戶屬於組織客戶，且這一組織客戶是由一群在正式組織結構背景下相互作用的個體組成的。我們發現，客戶的理性是分層次的，有組織理性和個人理性之分。隻有充分解讀客戶的組織理性和個人理性，才能在結構上認識客戶，才能在項目營銷中準確把握節奏，製定合理的營銷策略奠定基礎。
在工業品營銷實戰中，工業品項目營銷是奪取要地的正麵戰鬥，最具靈活性、最具衝擊性，也最能體現營銷人員的綜合能力。可以說，項目營銷是檢驗工業品營銷人員的一塊試金石。
在項目營銷中，我們發現能力強弱帶來的收益差距是巨大的。與一般人相比，營銷高手往往能以更少的投入獲得更多的回報，並且在營銷過程保持輕鬆愉快的氣氛，客戶界麵也維持得非常好。
我們常說：高手的心思你看得見，但是你看不懂。在營銷過程中，我們許多營銷人員試圖模仿周圍較為成功的營銷經理人，但是收效甚微，甚至適得其反。於是，在現實世界尋求不到答案的迷茫的營銷經理人們，開始尋求書本的幫助，隨之發現大量的書籍在教工業品營銷人員如何說話。
二十多年的營銷職業生涯告訴我，在營銷領域，如果連話都需要別人教的業務人員，肯定不是稱職的營銷經理人。在我看來，工業品營銷經理人是能夠眼觀六路、耳聽八方，善於牽線搭橋、整合資源的人中精英。
本章將提供診斷客戶需求、把脈客戶問題、定位成員類型、製定方案思路的相關工具。有了這些工具的幫助，我們可以培養出更多的營銷精英人才。我們相信隻有看得清楚，才能做得明白。
要做到看得清談何容易，營銷人員在項目營銷過程中不得不麵對下麵一係列的問題，如：
信息渠道不暢通，信息獲取難度高，有哪些信息渠道可以用以及如何掌控這些渠道？
招投標項目往往金額巨大，競爭對手虎視眈眈，明爭暗鬥之中，如何通過準確定位、成功奪標？
項目內外部關係複雜，如何巧妙運作內外部關係、建立起深度溝通的人際通道？
招投標項目周期長、波動大，需求複雜，如何準確解讀客戶需求、製定製勝策略？
機會稍縱即逝，如何掌握招投標關鍵環節，四兩撥千斤？
麵對複雜的客戶采購組織，如何快速理清客戶采購組織和角色定位？
客戶采購流程多，如何掌握客戶采購節奏，實現銷售與采購同步共振，有效配置資源？
談判目標不清晰，談判常常很糾結，如何把握正確的談判策略，有理有利有節地陳述解決方案，贏得主動，實現雙贏？
上述問題如果不能給出一個滿意的答案，營銷工作就很容易陷入跟著感覺走的迷茫境地，經驗主義盛行就不難解釋了。在與營銷人員溝通中，項目成功必定有清晰的招數和套路，項目失敗原因則千差萬別。更為嚴重的是，失敗的原因是什麼也沒辦法說出一二。
本章將帶您你看看工業品項目營銷的別有特色的風景，將通過銷售漏鬥模型、采購組織甲魚模型、團隊成員PINS模型以及方案設定的2S3E模型，看清楚在項目營銷中每一步需要出的牌和走的棋。
第一節 銷售漏鬥：找到你想要的項目信息
項目信息渠道及其特點
在營銷實戰中，項目信息具有一定的不對稱性，需要通過一定的組織努力才能去偽存真，獲得有價值的信息。為了便於指導實踐應用，我們根據項目信息的顯性與隱性，以及組織努力的直接與間接，構建了一張四分圖，具體如圖7-1所示。
圖7-1 項目信息渠道特點四分圖
其中，顯性項目信息是指企業確實已經形成立案的項目信息，而隱性項目信息是指企業尚未立案、處於醞釀或雛形階段的、有待開發與有待挖掘的信息。
按照渠道特點，項目信息可以分為四類。
Ⅰ類信息：直接獲取顯性項目信息，即通過自身組織的觸手可以抓住或獲取的信息；
Ⅱ類信息：間接獲取顯性項目信息，即通過自身組織外的關聯信息載體獲取的信息；
Ⅲ類信息：間接獲取隱性項目信息，即通過主動引導客戶需求，挖掘客戶潛在需求形成的項目信息；
Ⅳ類信息：直接獲取隱性項目信息，即客戶主動提出，但是難以準確表述的客戶訴求所形成的項目信息。
在實踐中，我們更多關注於顯性項目信息，而忽視隱性項目信息的探尋，從而導致企業項目策略往往滯後一步。而進入與競爭對手的白刃競爭之後，客戶的需求決定了客戶項目的產生，需求的顯性與隱性導致項目同樣具備顯性和隱性特征。因此，要全麵審視客戶項目信息，才能做到被動獲取與主動出擊相結合，才能形成源源不斷的業務流。
針對顯性項目信息的渠道
顯性項目信息的獲取渠道主要有三種：直接信息渠道、專業中間人渠道和第三方信息渠道。
直接信息渠道，主要包括業務人員、老客戶、銷售同行。業務人員常用掃街式信息獲取，即通過安裝行業客戶目錄來調研獲取的客戶項目信息、老客戶的推薦信息以及老客戶二次購買信息等。銷售同行有兩類：一類是同類產品的同行，從他那裏獲得企業不具備資質要求的項目信息；另外一類就是異業同行，即從關聯產品的同行銷售人員中獲得信息。
專業中間人渠道，主要包括：招投標公司、設計院、科研院所、中間商（代理商或經銷商等）。專業中間人經常與供需雙方打交道，信息來源途徑多，信息含金量高，而且還有一定的客戶影響力。
第三方信息渠道，主要包括：客戶企業網站、政府網站、專業項目網站、行業網站新聞、行業報刊。這些公開的信息，可以作為初步的參考，但要學會鑒別時效性、真實性，並學會順藤摸瓜，找到信息源頭。
針對隱性項目信息的渠道
隱形項目信息的獲取通過營銷組織主動的努力，領先競爭對手一步，以贏得更多的商機。隱形項目信息的獲取渠道主要有三種：人際關係渠道、行業交際渠道和區域政治渠道。
人際關係渠道，主要包括朋友圈、同學圈、線人、商會、同業及異業關係圈。通過人際關係圈獲得潛在客戶在經營管理中存在著自身產品可以解決的問題，並通過進一步了解獲得更多潛在信息。對於營銷人員來說，人際關係渠道是其編織的一張網，這張網越大，獲取的潛在項目信息便越多，成功的機會就越大。
行業交際渠道，主要是指行業協會、行業展會、專業第三方機構（檢測機構、監理單位、設計院等）。這個渠道獲得的往往更為精準的項目信息，需要營銷人員，甚至是公司層麵建立起頻繁溝通的行業圈子，並持續關注，動態跟蹤，確保對行業及企業相關信息的敏感度。
區域政治渠道，主要是指發改委、工商局、招商局、質檢部門、經信委等這類直接與企業打交道的行政主管部門。在特定區域，利用政府關係獲得具有前瞻性的規劃信息以及從相關政府單位獲取在特定區域的企業動態。
獲取信息的常用手段
對於企業營銷組織來說，直麵客戶，獲取信息的常用手段有四種。
第一，自有功能滲透。
自有功能滲透是通過“提供價值，創造需求，形成項目”的方式來運作客戶，通過向下遊客戶提供價值，打破與客戶之間的僵局，從而為客戶的隱形需求挖掘提供機會，並形成具體的解決方案。
服務先鋒，商務緊跟
廣東某企業是做印染助劑生意的。前段時間，企業所屬市場出現了一種怪現象：直接向客戶銷售印染助劑困難重重，客戶對於銷售人員具有一種不明的抗拒心理。於是，該企業創新營銷思路，將服務功能前置，稱之為服務營銷。他們會指派印染工程師到服裝印染廠去推銷產品的技術服務，而且一去就跟“活雷鋒”一樣，不要求對方的辦公條件，不要薪酬，全心全意為印染廠提高產品質量。印染公司覺得這些工程師什麼都不要，隻為他們提高產品質量，自己也沒什麼損失，於是就有了問題交給他來處理。該企業周到的服務逐漸使客戶解除防備，打消了抵觸心理。
印染廠印染出來的布掉顏色，怎麼辦？這時候，技術人員就會推銷固色劑，並且在印染廠做實驗，在印染整理過程中加入固色劑，做出來後發現果然不掉色。客戶看到成效之後就感興趣了，就想要買這個東西。這時候，就該營銷人員出場了，負責和印染廠來談商務上的事情，而技術人員隻負責解決技術問題。這樣一來二去，不但充分了解了企業內部人員信息、組織信息，最重要的是對客戶最為撓頭的生產問題能夠準確掌握。這種深入到用戶內部去提供技術服務的策略，成功地實現了企業的自有功能在客戶運營管理中的滲透，其效果往往是出乎意料的。
第二，借助市場抓手。
企業的中間商（經銷商或代理商等）如同企業的抓手，中間商的存在和組織能力是企業對區域市場掌控能力的必要補充，是企業在區域市場“八爪魚”似的吸盤，能夠吸附到更多的市場信息。借助市場抓手這一種專業的中間商渠道，對技術和產品市場應用的獨特理解，能夠很好地把握住市場動態。
第三，內部線人培育。
內部線人培育是在商場上最為常用的一種做法。這種做法可謂屢試不爽。線人的最大價值是提供最為鮮活的客戶內部一手信息。線人培育幾乎在所有項目型營銷中都是必不可少的一個環節。無論是顯性項目信息的進一步挖潛，還是隱性項目信息的先一步潛入，都離不開企業內部線人這位“向導”。
第四，設計院與外協單位。
“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。”與設計院與外協單位（委托代理機構）是一個企業在運作項目中必不可少的一個環節。企業必須要牢牢抓住這些具有一定發言權的單位或部門。無論是在項目信息的獲取上，還是後期在項目具體的操作中，與這些機構的關係的建立無疑是非常重要的。
隻有具備足夠數量的客戶信息、足夠質量的項目信息，業務操作才能駕輕就熟、如魚得水。營銷創造價值的整合效應才得以發揮效能。因此，對於工業品營銷人員，信息渠道的建立和信息獲取手段的熟練掌握是非常重要的。
銷售漏鬥原理及應用方法
不是所有的項目信息都需要付出對等的營銷資源。為了掌握與項目相關的銷售營銷資源的情況，企業需要對項目信息進行篩選。針對項目信息的層進特點，銷售漏鬥原理在工業品營銷中具有極強的適用性。
銷售漏鬥原理又稱銷售管理，是科學反應機會狀態和銷售效率的一個重要的銷售管理模型。其最大的意義在於通過直觀的圖形方式，指出公司的客戶資源從潛在的客戶階段，發展到異鄉客戶階段、談判階段和成交階段的比例關係，或者說轉換率。銷售漏鬥模型及銷售漏鬥的銷售階段定義具體如圖7-2和表7-1所示。
圖7-2 銷售漏鬥模型示意圖
表7-1 銷售漏鬥的銷售階段定義
定義 數量
占比 交易
狀態 狀態說明 達標檢查評估點
準意向客戶 100% 10% 了解有需求 1.我們是否已經清楚“客戶要解決那些問題”
2.客戶的需求要求在什麼時間內解決
3.客戶傾向什麼產品
4.我們的方案是否有競爭優勢
意向客戶 80% 25% 需求認可，對公司產品感興趣 1.客戶的最高決策者/機構已經討論通過或簽字是否上馬該項目
2.資金預算是否到位，預算金額是多少，出資方是誰
準目標客戶 60% 50% 完成技術認可，形成初步意向 1.客戶是否承認我們與競爭對手的技術差異優勢
2.客戶是否對公司認可
3.與競爭對手相比，是否存在技術屏障
目標客戶 35% 75% 完成重要商務談判，遞交合同 1.是否已摸清客戶的組織結構及決策鏈情況
2.該項目中已經有我方的線人，他能否得到足夠的信息
3.我們是否已了解到客戶的采購流程和關鍵點
4.是否已清楚競爭對手的情況
5.最高決策者或決策鏈中的關鍵人認可我們的合作模式
6.客戶認可的相關方是否已經搞定
準
贏單客戶 15% 90% 中標 1.我們對標書技術參數影響程度
2.我們對評分標準的影響程度
3.評委會成員情況的把握
贏單客戶 5% 100% 成交 合同簽訂，收到預付款
建立與銷售漏鬥相適應的組織結構
在組織資源配置中，最為關鍵的資源當屬營銷人員。因此，通過銷售漏鬥，我們發現，“倒三角”的信息過濾需要匹配不同類型的營銷人員承擔對接工作。這部分內容將在營銷組織的區域營銷組織中詳細展開陳述，這裏簡明扼要地講述一下與營銷組織的業務信息相匹配的營銷組織結構，具體如圖7-3所示。
圖7-3 與銷售漏鬥相適應的組織結構
這種結構關係，下麵我們將通過一個案例來詮釋。
分層把關，團隊協作
某注塑機製造公司剛成立不久，僅有產品生產和研發等內部運營係統的相關要素，在市場方麵缺少人馬，公司內部幾乎沒有營銷隊伍。因此，該公司從外部大力聘請營銷經理人。林經理就是其中的一員大將，入職不久便被分配到廣東北部市場。他的主要責任有三項：打下一片市場、帶出一支隊伍和建立一套模式。這三項工作無疑是營銷工作中最考驗營銷管理人員業務能力和管理能力的。
由於進入公司不久，急於出成績，林經理下車伊始便大刀闊斧地招兵買馬。很快，一支像模像樣的銷售隊伍建立起來了，業務也隨之快速鋪開。與此同時，問題也出現了：團隊內部離心離德，“個體戶”“集中營”現象嚴重，營銷人員互相搶單現象嚴重，後加入團隊的銷售人員無立足之地……整個銷售團隊矛盾重生，直接撼動了營銷的基礎工作。團隊飄忽不定，更談不上建立營銷梯隊了。
麵對如此窘境，林經理靜下心來思考了公司的業務特點後發現：在區域市場上，信息是業務成敗的關鍵。之前，團隊問題爆發的根源就在於營銷業務人員誰獲取信息，誰便開展業務，誰就最終獲得利益。這種個體戶的運作方式，直接導致了搶單現象的出現。搶單也逐漸成為一種常態。為了改變現狀，林經理按照銷售漏鬥模型，對銷售隊伍的職能進行了重新劃分，具體做法是將銷售隊伍分為四個層級。
第一層級，銷售業務員，負責項目信息的收集，培養入職不久的新人；
第二層級，銷售主管，負責項目信息的篩選和金額較小訂單（20萬元以下）的談判；
第三層級，銷售經理，負責項目信息的進一步篩選和金額較大訂單（20萬~50萬元）
的談判，以及小訂單的支持工作；
第四層級，銷售總監，負責50萬元以上訂單的談判，以及前三個層級營銷人員的後勤
支持與保障工作，負責與公司運營平台的溝通與資源調配。
按照上述標準對現有的營銷人員進行分類之後，公司還要針對他們各自的責任範圍建立起對應的薪酬製度，比如提成來源與各自負責的業務直接掛鉤。這樣一來，營銷團隊內部形成較為科學的梯隊結構，源源不斷的新人獲得了生存和發展的機會。而且，由於前一層級的工作直接影響到後一層級的業績，營銷人員之間形成縱向層級之間目標一致，並且能夠相互支持和配合的良性局麵。
第二節 解構項目關鍵信息
項目關鍵信息主要包括項目組織結構信息、項目關鍵流程信息和項目核心訴求信息。
解構項目組織結構
項目組織結構從不同角度可以分為三個層次，即組織結構、項目結構和關係結構。
組織結構
組織結構是將項目置於特定企業（單位）組織架構之下來審視項目組織，可以明確組織結構中不同成員在公司內部的權利和職能，從而判斷其對項目的影響力大小。對於組織結構的解構，我們可以判斷項目背後的影響人和決策人，也可以在一定程度上判斷項目最終可能在哪些人員身上發生變化。
比如說，在某軍工項目中，一直未參與項目的司令員最終出現在項目評審會上，並成為最終決策人。如果我們能夠對該項目所處的單位的組織架構有一個清晰的認識，對於這種現象就可以做出預判，甚至可以主動影響可能出現的相關的決策人。
項目結構
項目結構是將項目作為特定的研究對象來審視項目組織的。通過剖析項目結構，我們可以發掘出組織結構中不同成員在項目運作的不同階段所承擔的角色和所起的作用，較為精準地把握其對項目理解的程度。由此，我們發現，某些項目成員在項目運作的中後期提出一些讓我們啼笑皆非的問題，或者某些項目關鍵決策者在項目前期出現一下，而在最後的項目決策中糾結於項目價格問題。對項目結構的充分認識，會讓我們得知項目內部成員在不同階段所處的學習狀態。換句話說，了解項目成員在不同階段對於項目信息的理解和項目的認識的差異，便於我們能夠更好地與相關成員進行溝通與交流，達成一致見解。
另外，項目結構能夠幫助我們解讀企業內部不同職能單元對於項目的需求的不同理解。
比如，按照管理層級來分解，我們可以得出表7-2所示的結論。
表7-2 按照管理層級來分解的項目結構
層級 稱謂 特點
決策層 項目總指揮、項目經理、總經理、董事長 負責製定采購戰略，建立組織機構和優化項目流程。對他們來說，項目中的任何意向采購都是意向投資，他們將那些不重要的采購授權給下屬去做，但是往往具備最終的決策權
管理層 采購經理、財務經理、技術經理、設備經理 對於金額較小或者相對不重要的采購項目來說，他們可能具備最終決策權。然而，對於金額較大或非常重要的采購項目而言，管理層隻能成為最終決策的影響者，且主要在商務和技術等方麵影響項目的走向
操作層 工程師、采購員、技術員 這一層級是與項目接觸最為頻繁的層級，也是掌握一線實際運作的最真實信息的載體。雖然其不能夠在後期項目操作中起到決定作用，但是在項目的前中期影響著廠家對項目的判斷和對標準的理解。而且，在具體應用上這一層級具備一定的發言權，不可忽視
按照不同職能角色來分解，我們可以得出表7-3所示的結論。
表7-3 按照不同職能角色分解的項目結構
買家 經濟型 技術型 使用型 財務型 教練型
買家分析 1.握有購買的財務決策權力
2.有最後決策權
3.位居高位，難以掌控 1.通常是技術部門的人
2.對技術方麵的問題進行把關負責
3.對商務條件不怎麼關心
4.在技術上有否決權、建議權 1.最終使用產品的人
2.他們的意見會給最終是否采購帶來一定的影響 1.希望預算不超過標準
2.通常是客戶內部的財務主管
3.價格談判的主角之一 1.希望你拿到生意的人
2.通常是客戶內部的人
3.可能具有多重身份的人
4.必須及早與其搞好關係的人
關心重點 1.利益
2.性價比 1.可行性
2.技術
3.效果 1.使用方便
2.可操作性 1.價格
2.付款形式 1.滿足組織機構的利益