2.同時滿足個人的利益
角色職能 1.總經理
2.項目決策人 1.技術部主管
2.建議權
3.否決權 1.生產部主管
2.使用部門
3.使用權 1.財務部
主管
2參與權 1.采購部
2.辦公室
角色分析 辦公室主任 技術部 市場部
銷售部 財務部 總經理辦公室主任
關係結構
關係結構是將項目中企業內外部關係成員作為對象來審視項目結構的，它可以通過獲取外部力量影響項目進程，更有甚者直接影響到項目具體的技術參數指標的製定，並最終影響招投標的走向。而這種對於項目的影響往往是結構性的或者決定性的。
內外兼修定乾坤
蘇州軌道交通二號線采取公開招標形式。SDHT於2012年8月份中標，成為二號線有源濾波器的提供商，從開始接觸到最終中標經曆了兩年半的時間。以下是對項目實施過程的一個簡單報告。
項目概況：蘇州軌道二號線，總長26.386千米（不包括延伸線），設站22座，其中高架橋5座，地下站17座，總投資為145億元人民幣，2011年8月8日確定延伸線至新華街。該工程從南至北貫通蘇州市中心區域，途徑項城、姑蘇、吳中三區，至2014年8月通車試用，總工期4年。
前期接觸：2010年4月至2011年5月
信息收集：2011年12月開始施工，前期的主要工作是了解工程項目的信息，客戶的組織框架及人員構成，主要人員的信息及分工情況。
確立重點：通過前期的信息收集，將工作重點集中在蘇州軌道交通的計劃處和機電設備處這兩個部門。其中，計劃處主管項目的整體物資規劃，確定各種物資的采購方式和時間。而機電設備處主要負責設備采購，它是有源濾波器采購的專管部門，對使用的品牌有建議權。
項目跟進：主要是計劃處和機電設備處這兩個部門的人員進行溝通，以便雙方拉近距離，合作愉快。這期間大概經曆的1年的時間。合理安排了時間，可以有效地保證多項目的同步操作。
中期準備：2011年6月至2012年3月
信息篩選、前期準備活動都已經完成了，各項電氣設備的采購被提上了日程。此階段，SDH的工作是確定重點工作目標，確保有的放矢，找準和本公司產品相關的部門，確定兩個重點目標。
第一個，蘇州軌道二號線將所有電氣設備的采購招標委托給江蘇海外集團國際工程招標公司，由江蘇海外集團組織和辦理招標。江蘇海外集團對前期的電氣供應商有篩選權，有權決定哪些經銷商可以進入後期的項目參與，哪些被直接淘汰。
第二個，中鐵電氣化設計院是製定電氣技術招標中的技術參數標準。
在了解上述兩個重點目標之後，公司進行了有針對性的公關，並取得了良好的效果。這些良好的效果具體表現在：成功與招標公司進行了接觸，通過了有源濾波的資格預審，進入了項目後期的跟進；同時，與負責項目招標的C經理建立起緊密的工作聯係，以便隨時掌握招標項目的信息渠道。在中鐵電氣化設計院方麵，兩位工程師都特別認可SDHT的產品，盡管在指標參數中沒有特別照顧我方的感受，但是所有的標準都沒有超過我方的承受範圍。
這一階段的工作為了順利參加招標，掃清了障礙，打好了基礎。
關鍵時期：2012年4月至2012年7月
合理利用規則，提高我方的勝出率。比如，為招標公司提供本公司對於此次項目所做工作的具體的參數和一次供貨數量等，從而合理地把許多實力與SDHT相近的對手擋在門外。
加強了與相關部門的公關，加強曝光率。說明廠家隨時關注項目，公司各部門的強力支持、各部門同事的傾力付出為項目的成功提供了保障。
分析對手，分析各個廠家的情況，提出了合理的報價，保障本公司的合理利潤同時，有效打擊競爭對手。
總結：2010年4月至2012年8月
本公司勝出的關鍵主要體現在三個方麵：第一，前期了解信息；第二，中期掌握關鍵部
門；第三，集中商議，標書的製作、價格都成為很重要的籌碼。
這個案例設計的方麵比較多，比如前期的信息了解、整個投標流程的設計，都需要對對手的價格比較了解，對對手的價格的曆史資料分析到位。
解讀項目關鍵流程
營銷項目實施如同下棋，項目關鍵流程則可以理解為下棋的規則，我們要了解和掌控項目節奏。因此，對於這一遊戲規則的理解便顯得尤為重要。
隻有更為充分掌握項目關鍵流程，才能準確把握項目管控的關鍵環節；隻有充分了解項目關鍵流程，才能夠把握項目運作節奏，借以調動內部資源；隻有充分掌握項目關鍵流程，才能根據項目節奏情況，製定出合理的營銷策略；隻有充分理解項目關鍵流程，才能合理利用規則，甚至於在必要的時候影響遊戲規則。
項目關鍵流程與項目規則一般包含如下內容。
項目前期計劃階段
項目前期計劃階段需要解決以下幾個問題。
第一，項目規劃是如何製定的，由誰提報項目計劃的，項目的組織規則和架構如何？
第二，項目的可行性研究涉及哪些內容，在經濟上和技術上是如何考量的？
第三，在項目采購計劃的申報和審批環節，哪些部門會參與，承擔何種角色？
第四，采購預算屬於公司集中采購，還是業務單元，或使用部門獨立采購？
第五，采購計劃中包含哪些外協單位，外協單位在項目中承擔何種作用？
項目中期實施階段
項目中期實施階段需要解決以下幾個主要問題。
第一，項目實際操作由哪個部門或負責人負責，相關參與部門或崗位有哪些？
第二，項目評審分為幾個階段，每個階段的評估標準如何？
第三，項目的技術標準和商務標準是什麼？
第四，評標委員會由哪些成員組成？
第五，項目的技術標準和商務標準分別有哪些人可以產生影響？
項目後期服務階段
項目後期服務階段需要解決以下主要問題。
第一，由哪些部門對項目交付進行評估？
第二，項目交付的評估標準是什麼？
第三，相關配套（配件或技術支持）的服務有哪些標準，如何評估？
膽大心細，重奪WL
中山WL是一家營業額近30億元的大型集團公司，旗下有幾家洗衣機製造公司，其中最大的一家有幾萬名員工，公司的製造係統非常龐大。該公司一直以來是某集團公司ZX的老客戶，累積采購ZX達2000多萬元，是ZX的戰略性客戶。但近三年來，ZX受到競爭對手的反複攻擊，造成WL陸續采購了競爭對手A廠家近1000萬元的設備，競爭對手B廠家近500萬元的設備，已有3年未向ZX采購設備了。雖然ZX總裁與WL集團總裁每年都進行禮節性拜訪，但每次投標ZX都與機會失之交臂。經過分析與商議，ZX決策層決定要重新奪回這一戰略性客戶。
經過初步調研，ZX了解到WL集團副總裁趙總主抓設備的采購。ZX必須和趙總建立起聯係。經過策劃，ZX參加了一次大型的家電展覽會。在展覽會上，ZX創造了關鍵性的機會，讓ZX總裁與對方的趙總見上了麵，並進行了深入的交流，大區經理與趙總也建立了初步的商務關係。這也ZX總裁今後能持續拜訪趙總，打下了一定的基礎。
在企業內部中層層麵，ZX重點研究了WL集團參加評標的六位主管，分別涉及財務部、采購部、工藝部、設備部、生產部與技術部。經過一段時間的努力，其中的兩位主管已經成為ZX發展的“線人”，而其他四位由於和競爭對手A和B交往過深，不適合成為“線人”。針對這種情況，ZX也做了相關的思想工作，並將ZX總裁與趙總交往的細節，在不經意中透露給其他四位評標人員，以便在他們心中形成一定的威懾。當然，公司也承諾了如果ZX能夠重回WL供應商行列，將會感謝他們。
WL的采購時期終於到來了。這次的合同標的金額是700萬元，引來了五家供應商投標。除了ZX之外，其他四家分別為A、B、C、D。ZX的目標是能夠進入最後一輪，成為二選一的競標廠家。為了達到這個目的，ZX與評標委員會的兩個關鍵“線人”反複進行了深入的溝通，對主要競爭對手進行了綜合分析與研究，也熟悉了客戶投標的“三關流程”。
具體來說，“三關流程”的第一關將在綜合評定的基礎上，淘汰兩個廠家；第二關將會淘汰價格最高的一個廠家；第三關將會二選一，淘汰價格相對較高的廠家。
報價時按照廠家前期報價的高低依次進行。由於ZX前期的工作對競爭對手B、C、D都進行了詳盡地了解，因此在第一關和第二關中，ZX淘汰了B、C、D，ZX與A廠家共同進入了最後一輪。要說明的是，在第二關報價時，ZX的價格略低於B廠家，略高於A廠家。
由於報價的順序是按上一輪的報價高低先後排序，因此在最後一關時ZX與A廠家的報價時間差非常關鍵。A廠家完全有可能利用時間差，通過其中的“線人”了解到ZX的報價，隻要低於ZX幾萬元就可最終勝出。屆時，ZX將陷入一個極其被動的局麵。
為了規避這一困境的產生，大區經理在投標進行到第二關時，當機立斷，立即拜訪主抓設備采購的副總裁趙總，向趙總彙報了有關情況，並提出“為顯示公平，最後一關是否可以采取兩家廠家在現場同時報價的方式進行”。趙總欣然同意，並派出助理田總去現場進行監標。田總到現場後宣布了趙總的決定。A競爭對手的“線人”麵麵相覷，深感意外，但也隻能接受。
在第三關報價時，氣氛非常緊張。ZX考慮到競爭對手A可能的報價，比他低了0.7個百分點，最終報出ZX的價格，使競爭對手措手不及，ZX最終勝出。這次成功重新恢複了ZX集團與WL集團戰略聯盟的信心，重創了ZX的競爭對手A和B，為今後的工作打下了一個良好的基礎。
解析項目核心訴求
項目的核心訴求是項目運營管理的主線。按照價值營銷理論，工業品項目營銷的客戶核心訴求主要有三點：功能性、安全性和經濟性。
功能性
功能性是產品或服務最為基本的屬性，是解決方案的載體。
以某次項目談判為例。某公司A通過網絡得知一客戶招標信息，準備參與競標。當時，客戶采用對外公布信息的形式進行采購招標。參與投標的企業眾多，其中對A公司“威脅”最大的是B公司。
在行業同類公司間，B公司有“價格殺手”的稱號，其在產品（含服務）質量合格的基礎上，以價格低著稱。
談判初期，對項目的方向定位上，A公司高層領導從項目對客戶的價值和能夠解決的經營問題等方麵，係統地闡述了解決方案的價值，獲得了客戶老板的高度認可，最終報出高出競爭對手0.5倍的價格。
然而，在對價格進行評審階段，A公司對於項目具體方案的陳述，脫離了前期在經營風險和經濟價值等方麵的主線，主要從專業角度解說方案。此時，客戶對於方案的專業性上難以看出差別，導致客戶對於A公司的價格產生了極大的懷疑。客戶認為雙方產品在其功能性上是基本同質的，最終在價格談判上，由於B的價格優勢導致該訂單流失。
此案例向我們展示了一個完美開局，但未能完美收官的項目。提醒各位營銷人員，產品或服務的功能性必須要滿足客戶的要求，這是基本要求；在功能性無差異的情況下，必須要將客戶訴求提升到更高的層次上來看。
安全性
安全性是產品或服務在基本功能性的基礎上，滿足特定企業風險規避所要解決的問題。不同企業對於風險的規避要求不同，導致安全性的理解上存在較大差異。
抓住關鍵點，牽住牛鼻子
某項目是一軍工控製係統項目，不僅操作規範嚴格異常，在客戶對接和決策方麵也是一絲不苟。在此項目中，軍區參謀長作為項目的主要負責人，負責項目流程前中期的具體對接工作；項目的最終決策由軍區司令拍板；參與項目評審的有軍區技術負責人、副總司令和總參謀長等軍區高層領導人。
參與該項目投標的有三家，分別為美國電氣、西安賽博和山大華天科技。談判的順序是按照報價從低到高的順序展開的，每輪談判結束後，評委會進行閉門評審。最終，評審組公布評分結果為美國電氣第一，山大華天科技第二，西安賽博第三。
三家的產品在功能上均能很好地滿足該軍工項目的需求：美國電氣以其精良的設備獲得了更高的評分，盡管其價格相對較高；而山大華天科技較西安賽博在價格上略有優勢，設備性能上無差異，最終獲得上述評分結果。
評審結果公布之後，美國電氣穩居第一，自信滿滿；山大華天科技由於一個錯誤的判斷，認為結果難以改變，便提前離開會場，而西安賽博發現項目運作中，該項目的運作並沒有完全按照事先約定的遊戲規則操作，軍區首長的個人觀點對於前期的計劃影響很大，規則做出了巨大的調整，他們發現這裏麵仍然有可調整的空間。因此，在評分標準公布之後、會議結束之前，西安賽博項目操作團隊負責人衝進會場向司令員申請了5分鍾的演講機會。就是這5分鍾，徹底改變了項目最終的走向。最終，西安賽博有驚無險地拿下了該項目。
是什麼力量讓西安賽博在最後關頭扭轉乾坤的呢？按照一般常理推論，對於政府采購和軍工采購常以最低價中標，但是對於一些特殊項目，低價未必一定能在這類項目中中標。究其原因，國內軍工項目，尤其是控製係統，對於安全性的要求較高，一個控製係統的項目交由國外公司，其風險性是軍隊首長必須麵對的問題。因此，在功能與價格之上的安全性成為該項目的核心訴求。西安賽博正是抓住這一點，利用短短5分鍾的時間陳述其在其他的軍工項目中的應用情況，以及強調其安全性的問題，最終力挽狂瀾拿下該項目。
經濟性
經濟性是在保證功能性和安全性的基礎上，要滿足客戶投資預算合理的要求，即以相同的投資獲得更多回報，或同等回報隻需更低的投入。
一錘定音的完美拜訪
某精細機械銷售公司銷售經理J剛剛到通用機械部門任職。到任後，J經理首先完成三件工作。
第一件，對現有客戶進行梳理，列舉出活躍客戶、常規動態客戶和僵屍客戶（即1年以上沒有發生業務關係的客戶），並按照客戶規模進行劃分，製定客戶表。
第二件，對自身的優劣勢進行了分析。通過分析，J經理發現：公司在技術上已經不具備優勢，但是產品性能優越；在價格上，國內許多企業具備價格優勢，公司的產品規則僅有三個，難以形成有效的產品組合利用結構優勢來應對價格戰；在保證金方麵，公司沒有建立相應的製度，以致在業務發展方麵受到了一定程度的限製。
第三件，對市場潛在機會進行分析，哪些市場具備潛力，哪些客戶具備潛力，並製定了客戶開發路線圖。
完成上述三件工作後，J經理選擇了浙江沿海的N市作為精耕市場。那裏的製造業較發達，但是產品質量上有較大的提升空間。因此，他決定選擇該市場某個成長較快的客戶作為主力進攻對象，並對相關信息進行了彙總。彙總的信息具體如下。
第一，利用代理商獲取了客戶方的第一手情報，了解客戶的經營狀況，並由此得知：該客戶不僅麵向國內市場，同時還大舉開發國際市場。
第二，到客戶現場進行“踩點”之後，了解到：客戶方倉庫確實有許多車輛在裝備貨物，目的地均為國外市場，如德國和美國等。這也從另一個方麵驗證了代理商提供的情報。
第三，內部探底，直麵客戶老板。經過正麵接觸，獲悉：客戶方的訂單在不斷增加，但是出口訂單對於產品要求高，他們的產品在品質上難以保障。就目前市場來看，出口市場空間很大，可以好好拓展。但是，外國客戶在檢驗方麵要求比較煩瑣，作為供應商的客戶方有些力不從心。
了解到上述情況後，J經理心中已經有了足夠的底氣，策略也隨之浮出水麵。
第一招，行業經驗，製造壓力，觸及痛點。
J經理向客戶講述了行業內相關企業的競爭優勢，向客戶傳達：隻有提升產品品質，突出產品功能性差異特點，才能在市場中獲得長久優勢，才能有更多機會贏得國外市場。
第二招，因勢利導，彰顯優勢，突出價值。
J經理對於客戶需求給予明示，並表示可以利用行業經驗幫助客戶在外企驗廠方麵給予支持，向客戶提供增值服務，即獲取客戶的信任和認可，建立良好的溝通與互動界麵。
第三招，精算賬目，突出性價，強調安全。
J經理針對客戶較為敏感的經濟賬，從綜合成本（采購成本、維修成本、運營成本等方麵）的角度，清晰地推算出高品質設備的綜合性價比更高，並通過強調服務的及時性來避免不必要的售後服務風險，維持客戶經營的持續性，強調經營安全。
第四招，實地考察，打消疑慮，樹立信心。
J經理在贏得客戶認同後，建議該客戶老板前往標杆客戶處實地視察，打消其對於前期承諾上存在的疑慮，樹立采購決策的信心。
不到一個月的時間，客戶老板來電表示願意采購價值400多萬元的三套設備。一次簡單的拜訪，一個不簡單的收益，其中最為根本的是對客戶在經濟性需求上的準確把握。
2E 3S模型——解決方案製定的指引
在項目營銷中，製定一個完美的解決方案似乎是營銷人員夢寐以求的事情。如何製定出讓客戶認可，讓競爭對手佩服的方案，是項目營銷策略最為主要的體現方式。
何為方案？方案即問題的解決答案。在極致的推銷書已經風光不再的今天，能夠立足客戶需求，按照具體問題來形成方案的能力，成為時下的首選。因此，可以說，不同項目的解決方案必須要針對具體項目來製定，是定製化的一種策略組合，需要圍繞客戶需求，麵對競爭對手形成競爭優勢，最終確立競爭地位。想要正確地評估自己的競爭地位並找到有效的策略，營銷人員必須周密、客觀地評估自己和競爭對手。同時，為了能夠清晰有效地了解買方的情況，營銷人員必須從買方的視角分析競爭對手和自身。
因此，要站在客戶的立場，同時審視自身和競爭對手，就需要在上述三個核心訴求的基礎上，圍繞自己的優劣勢和與競爭對手的差異性做文章。具體說來，就是“2E3S方案製定指引模型”，如圖7-4所示。
圖7-4 2E3S方案製定指引模型
經濟性（Economy）
經濟性指標是以客戶經濟收益為主要分析對象的，在方案中盡可能地體現項目（方案）能夠給客戶帶來的可以預見的經濟收益。這需要營銷人員具備較強的經濟分析能力和財務分析能力，比如對投資回報率、投資回收期等財務指標能夠熟練運用。
某營銷人員在項目銷售中，總是找不到感覺，盡管每天早出晚歸，很辛苦，但總是不受客戶歡迎。在一次客戶拜訪中，客戶的一名采購主管不經意間向他提出了他的競爭對手的做法。這位采購主管說，該銷售人員的競爭對手每次拜訪或做項目提案時總是能夠針對設備采購涉及的使用年限、折舊率、投資回報率和投資回收期等經濟指標做詳細陳述，而該業務人員總是在大談產品的功能。雙方的專業性相差較大。
效率性（Efficiency）
效率性指標是與經濟性指標相輔相成的概念，充分體現了方案的差異性。它是與競爭對手比較之後，強調以更加精細的品質贏取市場，還是以更高的生產效率或更低的單位生產成本來贏取市場。這需要營銷人員對產品或服務本身的差異性有著清晰的了解，並能夠在方案中清晰地傳達出來。