簡易性（Simplification）
再複雜的係統，客戶在應用界麵都希望是簡單易操作的。客戶寄希望於通過采購獲得能夠快速上手的產品或服務項目，而不需要從頭學起而成為產品開發專家。我們在選擇iPhone或iPad時，關注的並不是硬件或軟件有多麼複雜，而是其應用操作是否簡單，界麵是否具有親和力。
在許多項目中，我們常常犯的錯誤是，試圖用自己專業的語言征服客戶的視聽。然而，客戶卻並不買賬，他們對晦澀難懂的專業詞彙常持反感或排斥態度。因此，在製定方案時，盡可能與客戶一道來形成方案，並用客戶的語言來清晰地表達自己的思想，簡易性的目的是要能夠使客戶快速接受和理解。畢竟客戶埋單才是硬道理。
安全性（Safety）
安全性主要是針對客戶應用過程中存在的風險所提出的具體說明。一般來說，對於客戶采購項目一般延續著這樣的節奏，項目前期關注需求，中期關注方案和產品，後期關注風險，營銷人員能夠在方案中陳述風險問題，有助於帶領客戶以全案角度來看待項目，從而更有利於突出自身的差異和方案包含的客戶關懷。對於客戶來說，風險主要有管理的風險、市場的風險和成本的風險，在特殊項目中關注政治與個人風險，比如上述軍工案例中的政治風險問題就成為項目的關鍵點。
持續性（Sustainability）
持續性是企業自身能力的體現和表述，體現綜合能力的差異，比如在供貨及時性、服務及時性、配件供應持續穩定的網絡體係等方麵，是企業綜合產供銷能力的保障，也是影響產品安全性的一項重要指標。
例如，在某控製器項目的招投標，招標單位提出產品（無源濾波器）的供貨周期為一周，這一個重要的評估指標難住了眾多廠商。但是，山大華天科技憑借其強大的產銷協同能力，保障了供貨的及時性，承諾能夠在一周內供貨，最終贏得了訂單。
兵無常形，水無常勢。上述五個方案指引指標需要營銷人員根據具體項目機智靈活地運用，它們沒有輕重之分，隻與具體項目的側重點密切相關。這需要營銷人員對客戶需求以及關鍵點進行深入理解。通過上述五個指標，我們可以列舉出客戶選擇我們與不選擇我們的各種相關原因，從而做到有的放矢。
第三節 以項目運作思維剖析客戶采購組織
在很多項目運作中，由於信息不對稱，營銷人員會感覺到在冰冷的鋼筋水泥構築的建築後麵是難以捉摸的人脈關係。我們該如何以項目運作的思維來看待客戶的組織結構體係，從而獲得內部人員的定位，為進一步實施關係滲透提供方向引導呢？
客戶采購組織的“甲魚模型”
項目標書中有兩條清晰的主線，即商務線和技術線。以傳統的設備營銷項目為例，我們圍繞這兩條主線進行衍生和擴展，形成如圖7-5所示的“甲魚模型”。在圖7-5中，模型橫向圍繞商務與技術兩條主線，將模型切割為左右兩部分；同時，模型沿縱向切割為三個層級，層級關係隨著從下往上實現了信息源向決策權的逐漸轉變。
圖7-5 甲魚模型
具體說明如下。
橫向說明
第一，財務負責人和采購負責人的核心責任是管控招投標項目中商務部分的內容，對商
務條件具有極強的發言權和影響力。
第二，采購負責人把握項目中供應商的供貨質量、供貨及時性和供貨成本，同時要有要
管理招投標項目的風險。為此，他必然會通過貨比三家來降低不可控性，提高信息透明度。
第三，財務負責人把握項目的預算和成本，對項目預算、成本使用和費用支付方式，從財務風險的角度提出專業意見。這將會影響到項目最終運作的方式，比如何時付款、付款比例多少和尾款比例多少等方麵的內容。
第四，技術負責人和生產負責人的核心責任是管控招投標項目中技術部分的內容，對技
術標準具有極強的發言權和影響力。
第五，生產負責人把握設備的具體技術應用標準和應用條件。同時，產品的售後服
務的內容和項目，以及服務及時性等方麵也可能影響項目最終的結果。
第六，技術負責人把握設備的技術參數指標，對供應商的專業資質評審、產品技術水
平評定具有控製力和影響力，在參數指標設定上往往可以過濾掉相當多的企業，是一個重要的門檻管控者。
縱向說明
從縱向來說，采購操作者可以分為基層操作者、中層管理者和高層決策者。
層級越往上，越具有決策權限，最終項目的決策權往往是掌握在決策者手中。扮演這一角色的往往是企業的董事長或總經理。
層級越往下，越容易獲取一線信息，是生動信息源的所在。往往許多項目失敗居然是因
為隻關注中高層，而忽視基層的一線信息。對於基層一線信息的忽視，常會導致方案很漂亮但是方向定位發生偏差，是缺乏對企業采購背後的真正命題把握的表現。
縱橫交錯中看懂內部博弈
企業內部的博弈是一種常見的形態。通過“甲魚模型”，我們可以看出，博弈的集中地帶在中層管理者。技術、生產、采購和財務四者在各自負責的範圍都會影響項目最終的走向，並且內部之間的關係錯綜複雜，必須要借助更為深入的模型來探尋究竟。對此，我們將在“第四節 成員價值訴求模型中”給予更為詳細的解答。
同時，我們還要結合“實現客戶成員價值訴求突破”一節中所講的內容來看懂企業的內部博弈，以免被誤傷，或者從中尋找機會完成機智的營銷。另外，通過成員價值訴求模型，我們還要讀出其內部成員的反常舉動，判斷其可能存在的問題，從而製定出應對之策。
誌在必得的400萬的大單，卻落得铩羽而歸
A企業是一家變頻器生產製造企業。2011年，該企業痛失了一個誌在必得的價值400萬元的大訂單，訂單的內容是中鋁礦業旗下一個集團公開招標的采購項目。
決定參與投標之後，A企業投入了大量的時間和精力，對項目的組織結構進行了解和研究，發現該項目是集團采購項目。對此，A企業采用的策略是說服集團相關領導（項目負責人、采購負責人），以及設計院和技術方麵的領導，公司營銷總監N直接參與項目的運作。
策略初步見效。在與競爭對手的對決中，A企業一路過關斬將，與另外一家企業ZK一起進入最後一輪。營銷總監N自信滿滿，認為企業產品在行業內具有一定的技術水準，屬於國內產品的佼佼者，價格也具有一定的優勢，在商務上和技術上都不存在問題。另外，相關負責領導已經成為企業的“現任”，該項目似乎已經變成了囊中之物。
然而，結果卻給了N當頭一棒，最後勝出的是ZK。N幾經打聽，終於得知了自家企業被淘汰的原因。原來，中鋁礦業一家使用招標設備的下屬單位負責人明確表示，A企業的服務存在極大的風險。理由是，他們之前與A企業有過合作，合作過程很不愉快，很多當時遇到的問題直到現在還沒有解決。真是“一石激起千層浪”！在最為關鍵的評標環節，A企業因為服務問題直接被淘汰出局。
從這個案例中，我們可以看出，按照“甲魚模型”來分析，A企業隻關注到了招投標的商務和技術，對於技術線中的技術應用環節缺乏關注，存在認知上的漏洞。另外，從縱向來看，A企業在決策鏈的上層已經獲得認同，但是在決策鏈的下層對於一線信息缺乏認知，對曆史問題沒有給予很好的關注和解決。
采購組織不同層次需求
從客戶決策角度來看，客戶采購單位按照範圍分為三個層麵（如圖7-6所示）。
第一層麵是經營層。這一層級采購決策過程考慮的是企業戰略發展的問題，比如安全、效益、品牌等。
第二層麵是采購組織層。這一層麵采購過程中關注的是產品的問題，比如產品性能、維護成本、使用年限等。
第三層麵是個人層麵。這一層麵考慮的是個人情感訴求和利益訴求。比如，對於產品直接使用者來說，考慮更多的是產品性能對於自己工作帶來的便利性；對於采購者來說，采購過程中考慮更多的是采購的風險規避和職業生涯發展等問題。
圖7-6 客戶決策層次性示圖
圖7-7 決策角色定位示意圖
決策角色定位所帶來的複雜性，在商務過程中表現為客戶的“群體理性，個體感性”的特征（如圖7-7所示）。群體理性特征要求我們更多強調產品、技術以及解決方案；個體感性要求我們在關係處理上下大力氣，尤其是關鍵人的感性訴求上給予足夠的關注。
因此，可以說，站在個人層關注點來考慮，我們常采用關係營銷策略，為個人提供價值。需要注意的是，我們提倡在個人層麵的關係營銷，並不是倡導低級的送錢送物等腐敗行為（通過這種方式獲得的機會，其結局常常難以控製），而是通過營銷人員的專業能力和職業簡介，為對接人解決其職業困惑，實現對接人在職場中更具競爭力，或者對自己的發展更為明晰，以此來贏得對接人的尊重和信任。這種價值比錢和物更有影響力，並且關係維係得也更為持久。
站在采購組織關注點來考慮，主要是圍繞產品的技術和商務問題的解決，製定能夠給客戶帶來獨特價值的解決方案。這一方案的製定主要是圍繞解決產品所帶來的功能性、安全性以及經濟性等問題。
站在戰略層關注點來考慮，主要是要以行業或產業的視野，為客戶實現戰略目標提供幫助和支持，同時提升客戶企業的整體競爭能力。這並不是講空話，而是要用行動來證明。在許多項目中，我們需要去對接企業的負責人或者高層領導。如果不具備行業或者產業的視野，是根本沒有辦法征服對方的心的；而不能征服對方的心，也就難以贏得客戶決策層的認可。最終，談判隻能在產品的價格層麵糾纏，並以讓利來拿下訂單，根本談不上創造價值，隻剩下價格的廝殺。
隻有將上述三者有機結合，才能站得高、踩得深、交得透，實現高層認可，與客戶關係緊密和諧，才能為持續合作奠定基礎。
第四節 客戶成員價值訴求突破
工業品營銷中客戶的采購組織是由一群不同定位的個人組成的。如何認清這些單獨的個人，獲得更多關鍵人的支持，是營銷人員不可回避的話題。
客戶成員價值訴求模型（PIN-S模型）
研究客戶采購組織成員的目的是影響其立場。在工業品營銷中，客戶采購組織成員的立場可以分為三類：支持者、反對者和中立者。我們要想擁有更多的支持者，就必須要做的三個動作是：強化支持者，確保支持陣營的穩定；“拉攏”中立者，擴大支持陣營的規模；改變反對者，弱化對手的支持陣營。
那麼，問題就來了，如何才能影響客戶成員的立場呢？這就要求我們能夠找對人、說對話、做對事。隻有了解其權力結構，才能找到關鍵人；隻有掌握參與人的興趣愛好，才能說對話；隻有了解參與人的需求點，才能做對事。三者相輔相成，缺一不可。
隻有充分了解客戶成員立場產生的背後原因，才有機會改變其立場。基於此，我們提出客戶成員價值訴求PIN-S模型，具體如圖7-8所示。
圖7-8 PIN-S模型
每位參與者都是由這四種特征所組成的特殊混合體，並且是一種動態的特征描述。
權力（power、position）
權力包含兩層意思：一是參與者在項目中是否具有最終的決策權；二是參與者所處的職位，即對項目有多大的影響力。權力問題既要放在具體項目中來看，同時又要放在整個企業組織架構中來看。
興趣（interest）
興趣要從兩方麵來看：一方麵是項目參與者對方案的哪個部分感興趣，比如技術人員往往對技術更感興趣，而財務人員對經濟問題更感興趣，一線操作人員對設備使用則更有興趣；另一方麵，參與者自身的興趣愛好，比如有些人喜歡音樂，有些人對體育更感興趣，而有些人則好為人師。如果了解他們的興趣愛好，可以建立起很好的溝通界麵。
在價值某近百萬元的項目中，營銷人員找到設計院，最初接觸的人是李工。李工是項目的具體參與者，但並非第一負責人。在初次溝通中，營銷人員敏銳地感覺到，李工喜歡為他人講解技術，初次見麵就為他們講解了很多關於標書圖及其製作方麵的知識。因此，針對李工這種好為人師的特點，營銷人員每次拜訪李工，都帶著一些問題去請教這位“老師”。
如此接觸幾次之後，營銷人員提出了關於項目的事情。李工就盡力在為“學生”指點迷津，承擔起“線人”和支持者的角色，為後期項目提供了大量有價值的寶貴信息。與李工成功的溝通，為該公司最終贏得標的奠定了堅實的基礎，甚至可以說起到了至關重要的作用。
需求（need）
需求主要是指參與者麵臨的職業壓力和人生困惑。如果能充分意識到這一點，為其提供相關的服務，就可以成功為自己培養“線人”。
比如，在某個項目實施過程中，客戶方的營銷總監兼總經理，在項目開始之初對項目和項目成員均比較排斥。此時，項目負責人敏銳地察覺到這位總經理遇到的問題——他在職業定位上產生了糾結情緒，既想大展拳腳又舉棋不定。原因是這位總經理供職的是一家家族企業，他本身是一位職業經理人，董事長禮聘他的原因就是自己的兒子能力相對較弱。這就讓這位總經理犯難了：如果大展拳腳，則與董事長兒子（繼承人）存在爭名之嫌；如不作為，又難以體現自己的價值。
項目負責人針對這一點，和這位總經理進行了推心置腹的溝通，結合自己多年的職場經驗，為其指出了一條明確的職業道路，勸其放棄總經理的身份，專注於營銷總監一職，將總經理權限全部交給董事長的兒子，這樣一來，既可以大展拳腳，不影響收入，同時又能夠獲得董事長的認可和支持未來繼承人的發展，贏得更長久的職業道路。
一語道破，這位總經理如醍醐灌頂，迅速擺脫了腳穿兩隻不同尺寸的鞋，舉步維艱的尷尬局麵。從此以後，他對項目組成員尊敬有加。爭取客戶方營銷總監的支持，為項目的順利開展掃除了一個巨大的潛在障礙。
立場（standpoint）
參與者最終是支持還是反對，是所有策略聚焦的核心點所在。我們要大力培養支持者，但是必須要留意這些人具有的權力和影響力。如果支持者在購買團隊中具備較強的影響力，則能夠提供更大的幫助。我們在改變或影響客戶采購組織成員的立場過程中，必須要兼顧個人和企業的雙重目標，盡力保護和維護我們的支持者。
掌握客戶的評價及激勵係統
在PIN-S模型中，權力結構較為容易掌握，可以通過繪製項目組織結構和企業組織結構可以看出成員在項目中的影響力大小；興趣愛好也可以很容易了解，隻需要多次用心地掌握和溝通就可知曉；但是對於需求的理解上，對於營銷人員來說，往往是一個較為頭疼的難點。如何在組織層麵上理解客戶成員的需求呢？我們認為，這需要從客戶的評價及激勵係統來尋找答案。
管理學家韋伯斯特和溫德主張，理解購買中心功能的關鍵是了解組織的評價和獎勵係統如何影響其成員的行為。他們認為，個人的滿意度取決於內在的和外在的兩方麵的獎勵，前者屬於自我獎勵，後者則取決於組織的業績評價體係。內在的激勵直接來自於工作性質本身，並且在滿足注入自尊和自我實現這種更高層次的個人需求方麵非常重要。而組織業績評價體係發揮著關鍵作用。其中，具體的業績指標明確了組織在評估業績時關注的具體行為及其後果。關鍵問題是，這些指標與當事人對如何開展工作的看法的吻合程度、工作業績的各方麵是否都鎖定在指標之中，以及各項評價的誤差值大小。
不同個人，特別是來自不同職能部門的個人，會按照不同的業績指標進行評估和獎勵，可能會成為采購組織內部衝突的主要來源，容易造成在評估產品供應和供應商時使用不同的標準。
基於此，營銷人員在進行項目營銷過程中，不但要與業務直接相關的部門和人員進行溝通和接觸，了解其個性特征和興趣愛好；同時要與業務間接相關的部門和人員進行有針對性的拜訪，比如人力資源部和行政部。通過對這些部門及人員的拜訪，營銷人員可以了解客戶方公司的權力架構、企業薪酬考核方式，以及關鍵人的考核指標，並從中揭示出客戶采購組織成員的真正需求。
掌握高層對話思路
理清了權力結構，並不代表我們就具備能夠成功影響到關鍵人。針對不同興趣的人，我們要有不同的話術和溝通技巧。然而，對於高層決策人的溝通是大多數營銷人員麵臨的一大難題，往往費盡周折接觸到高層決策者，卻無話可說或者話不投機，一次難得的拜訪可能草草收場。
我們發現，與高層決策者的溝通具有以下諸多特點。
機會難得
高層決策者往往事務繁多，能夠抽身出來與業務人員對話，機會實屬難得。而且，客戶企業的中層和基層人員對於業務人員與高層領導的會麵往往較為謹慎，如果覺得業務人員與高層的會麵對自己沒有好處，有可能會設置障礙。
時間有限
高層決策者沒有太多時間與業務人員閑聊，即使是較為關鍵的問題，高層決策者也會委
派下屬來處理。贏得一次10分鍾或者20分鍾的麵對麵溝通，可以說彌足珍貴。
氣氛緊張
高層決策者強大的氣場往往使得溝通界麵氣氛緊張，營銷業務人員稍不注意可能因為一
點點細節而留下不佳的印象。
重視結果和邏輯
高層決策者習慣於聽彙報和做演說，其思維慣性上具備較強的結果導向和邏輯性，
沒有邏輯的話語是難以引起高層決策人員的共鳴的。
這四個特點可以說是顯著的，所以在與高層決策者會麵之前，營銷業務人員必須要做足功課，功課應該聚焦在以下幾點。
首先，在內容上，要對客戶存在的商業問題進行深入研究，對客戶所處的行業進行全麵
了解，對客戶的關鍵成功因素進行準確把握，對客戶的實際需求和潛在需求清晰認知，對客戶企業運營的中基層信息先行探底。
就客觀情況來看，上述五點中，前三點容易產生共鳴，後兩點往往可以帶來驚喜。高層領導往往對潛在需求並不能清晰表達，而且其了解項目的時間往往又是不足的。這時，如果能夠和他產生共鳴，又能為他帶來驚喜，雙方的交流會較為順暢。
其次，在方法上，中心思想要明確，目的和方法要求高度一致；信息收集需要先下後上，
信息提煉精準有力；結論先行，歸類分組；先重要後次要，先全局後細節；先結論後原因，先結果後過程。
在上述幾點中，第一點是方法的中心，“怎麼說”和“說什麼”之間不能脫離話題的主線，否則一旦跑題便難以收拾；第二點要求在語言上是信息的精練，盡量減少未經加工的材料進入話題；後三點則是具體的方法與技巧。
最後，在表達上，要做到清晰易懂，減少專業詞彙；快慢有節奏，突出關鍵點；先定性
後定量，定量準確到位；聚焦對組織真正產生價值的事情上，避免拖泥帶水。
在高層決策者麵前一定要避免做“形式上的專家”，而要做“內容上的專家”，即在表達形式上減少晦澀難懂的專業詞彙，可代之以輕鬆詼諧的比喻或笑談，語速節奏合理，對問題要先進行定性說明，再佐以有說服力的數據，將這些內容全部聚焦在能夠為客戶帶來價值這一中心點上，因為這才是高層決策者感興趣或者真正需要的東西。