戴爾：招聘不是補漏洞
選人原則：招聘人才不隻是為了填補空缺
戴爾的招聘原則是，為了長遠的目標而聘用未來型的人才。對於那些被聘進公司人，戴爾並不隻是讓他們做工作而已，而是誠心誠意地邀請他們加入到戴爾中來。因此，公司無論是否有空閑職位，隻要是有才幹的人，戴爾都會聘用。用戴爾的話說就是，公司所尋找的員工應該是有潛質升到遠遠超過他現在職位的位置，從而在下一個經濟增長高峰或下一個競爭機遇到來的時候，將知識和額外的能力帶入到戴爾的企業中來的人。
在戴爾眼裏，有才幹的人不必都來自於高科技領域。戴爾相信自己擁有尋求這些技術和知識的能力，但這些人必須是能夠很快學會有關計算機商務的知識。所以，戴爾要求前來應聘的人必須具有5種競爭能力：迅速學習的能力；在變化的環境中生存的能力；遞交成果的能力；解決問題的能力和組織團隊的能力。
另外，戴爾還尋求價值觀與公司文化相一致的人。不論是聘用一個服務人員，還是公與的技術人員，都要求他們確立以客戶為中心的經營基本方針，戴爾更需要的是那些能用自己的才智、能力以及創造力來為戴爾謀利益的人。
戴爾承認，他需要喜歡挑戰的人才一一不管他是首席執行官、主管、工程師，還是流水線上的工人。他總是力圖尋找這樣的員工，並為他們創造出發揮才幹的環境。
戴爾十分強調的一點就是，招募人才並不隻是為了填補空缺，僅僅看他的才能也不夠，必須要根據應征者成長與發展的潛力來決定。戴爾在麵試員工時，總是很慎重小心地雇用適當的人選來填補剛空出來的職位。戴爾聘用的人除了必須適任現職，也要能應付企業成長所帶來的新任務。戴爾公司不再隻是把他們帶進公司做一份差事，而是邀請他們參與公司的成長。如果雙方速配成功，隨著戴爾公司進行細分化，或調整各營運項目在公司所占的重心，他們的工作將可能會屢有變動。招募的人員如果有足以超越目前定位的潛力，公司便具有了可以保持組織建設的額外的能力。這在公司麵臨下一撥改革，或下一次競爭的挑戰時，會更為有利。
戴爾公司還有這樣的一個選人規矩，就是所有人都必須尋找並發展自己的接班人。這也是工作的一部分，這不僅僅隻是在準備移調時才需要做的事，而是工作績效中必不可少的一環。那麼如何在現在的應征者當中，找到能夠成為未來管理者者的人呢？他應該是具備學習者的質疑特質、並且隨時願意學習新事物的人。這是戴爾公司能挑戰傳統智慧，而取得成功的重要一環。所以戴爾公司征求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾公司也希望找到經驗與智慧均衡發展、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及熱衷於從不同角度看待問題和情況，進而提出極具新意解決辦法的人。
選人之道：注重能力考察
戴爾公司於1984年由邁克·戴爾創立，總部設在得克薩斯州奧斯汀，它是全球領先的IT產品及服務提供商，其業務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。今日的戴爾公司風暴已席卷整個電腦業，它的PC機、服務器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意誌銀行這樣的超霸集團。戴爾公司目前在全球約有5。76萬雇員，在過去的4個財季中，戴爾公司的總營業額達到511億美元，年均增長率為54％。在這樣一個成功的企業中，它的人才戰略也是很成功的，是值得大家借鑒的。
戴爾公司需要的是能為公司謀利益的人。戴爾毫不諱言地說，無論是首席執行官、主管、工程師，還是流水線上的工人，他都需要喜歡挑戰的人才。
邁克·戴爾強調，他所需要的是一個有長目光，能為未來的事業發展做出更多貢獻的人。戴爾所聘用的人並不僅僅隻是為了目前的這一份工作，而是希望每一個員工都能夠加入到戴爾這個企業中來，希望在下一個挑戰與機遇到來時能夠交心協力共謀發展。所以戴爾有時在沒有空缺的時候也會聘用一些優秀的人才。
因此，戴爾公司每年都要通過戴爾網站裏的“企業人力資源計劃”預測人才的需求量，並為今後的發展儲備人才。正是因為這樣，使得連續的人才吸納計劃、重要職位的確認、計劃的完成以及人才的發展成為可能。同時也保證了戴爾公司的業績以每年超過30％的潛力持續增長，實現了公司的規模每兩年就翻一番的計劃。
其實對於每一個公司來說，能否找到適當的人才並將其聘用，無疑都是決定公司生死存亡的大事。
在招聘的過程中，戴爾公司也會遇到各種各樣的麻煩。因為大多數高級管理人才不願意通過網站應聘，因此，影響了戴爾招聘工作的順利進行。不過，這絲毫不成為戴爾的高級獵頭們“獵獲”人才的“絆腳石”，他們針對這一情況，建立了自己的小組以尋找那些可能成為戴爾應聘者的人。通過查報紙、商業雜誌和公司網站，戴爾的人會尋找到企業停工、合並、股票市值縮水等所有可能預示著有高級管理人才會尋求工作機會的情況。他們一旦發現了這樣的人，就會采取十分迅速的行動，這些高管人才立即會被戴爾的人“纏”上。
戴爾還尋求價值觀與公司文化相一致的人。例如，所選人才，必須對戴爾公司“直銷模式”的信念深信不疑，因為在公司內部，這已成為凝聚所有戴爾人的動力。在實際運用過程中展現出來的便是：人人各司其職，對結果負責，重視事實與數據。在戴爾公司成長的人，都能以結果為導向，自我負責。戴爾公司所有崗位上的員工都有機會進行決策和參與製訂工作要點，從而為戴爾帶來持續的增長、利潤和資金流動性。出於這一原因，確定和了解何種類型的管理者行為致使一個人在戴爾公司取得成功，並運用這一信息來選擇未來的管理者，這與戴爾公司“注重能力考察”的選才原則是一致的。
正是出於這種“注重能力考察”的原則，了解和確定何種類型的行為能夠使一個人在戴爾公司取得成功，並運用這一信息來選擇未來的人才，成為戴爾公司的選才標準。
公司人事負責人在麵談的時候要對應聘者的能力進行考察，確定應聘者在給定條件下如何反應，並確定他們將會為其職位帶來哪些技能與特性。這種麵談通過鼓勵應聘者介紹其過去行為範例，及說明如何將他們的經驗應用於未來的工作來達到選才的目的。
戴爾所規定的能力是員工優異表現特有知識、態度、動機和技能所構成的行為。通過調查研究，戴爾公司確定了對個人和公司至關重要的一係列能力。這些能力根據應聘者申請職位的要求分為四個層麵：
——基礎能力，包括正直與誠信、實際與技術能力。
——個人技能，如注重結果、對付不明朗趨勢、智能與管理者技巧等。
——管理者行為，如建立有效集體的能力、培養直接彙報人的能力、人才甄選及用人能力、激勵他人的能力。
——業務敏銳性，包括是否注重客戶、是否具有敏銳的業務、財務頭腦及策略性思維的能力。
戴爾強調他們所招聘對象並不是“大象”。在他們的招聘計劃中有防止“大象們”加入他們企業隊伍的具體措施。另一方麵，戴爾還強調“跳蚤們”有了最完美的環境後可以聚集到隊伍中來並使企業走上新的和更快的路子。正如戴爾所指出的，最重要的是他的公司擁有一種開放式的企業文化，人們可以自由地以最直接的方式獲取他們所需的信息或者尋求並實現一種更好的處理或解決問題的方法。
案例啟示：走出招聘的常見誤區
人才招聘過程中，由於企業選人標準等方麵的失誤而陷入選聘誤區，最終影響到能否招聘到優秀的、適合企業發展所需的人才，因此在企業招聘前一定要注意以下幾個誤區：
一、知識誤區
這種誤區就是要求人才知識齊全，無所不能。這種標準既不實際，也無必要，某專業的人才隻要了解和專業相鄰的幾門就可以了，不必樣樣精通。而且，隨著知識更新率的加快，任何人才均需在工作實踐中不斷更新知識、技術，適應企業發展的新需要。
二、能力誤區