三星：革新用人製度
選人原則：富於創新，重視技術，培養國際性人才
隨著時代的進步和三星集團的趨龐大，三星的人才觀和用人製度、方法亦在原來的基礎上有了一些變革與發展。新的人才觀更多地強調開拓精神，具體反映為：積極培養富於創新精神的人才，重視技術人才，培養國際性人才等三個方麵。
首先，積極尋找富於創新精神的人才。因此，人才錄用方式率先發生了變化：從麵試到錄用都實行分權化，除了少數人才由三星集團人才委員會統一招聘以外，其餘的都由各子公司自己決定，這在過去是沒有先例的。麵試內容和形式，過去一般由考官提出問題，應聘者回答。但現在則采取由考官提出一個主題，7一8個應聘者互相討論，在討論過程中，觀察每一位應聘者的表達能力、說服能力及隨機應變能力。
為培養創新型人才，三星集團還鼓勵成立各種興趣小組和研究會，題目和主題由個人決定，研究時間和人數不限，幾個人組成一個小組，經費全部由公司負擔每六個月舉辦一次獎勵會，對優秀研究成果進行獎賞。這種製度激發了每個職工的研究欲望，使很多建立、發明、研究成果與公司的利益直接聯係起來。
其次，重視技術人才。隨著三星向技術密集型產業發展，對技術人才的重用已是大勢所趨，使得過去最高經營決策部門由以管理人才為主向現在以技術人才為主的趨勢轉變。1988年1月，35名最高經營人才當中，25名是管理人才；但是1993年1月，管理人才隻有19名，技術人才則由當初的6人增加到9人，增長速度為5％。不僅是最高經營層，在理事級以上的全體幹部中，理工人材比重也大為提高。1993年10月，在780名幹部當中，理工人才為398人，超過一半。而且越是基層，理工人才比重越高。重視技術人才，也體現在留學人才的錄用上。截止1992年底，招收錄用的留學博士為80人，而1988年僅為33人。並且這些博士、碩士大部分是理工專業出身。
最後，甄選、培養國際型人才。隨著產業的全球化和國內市場的開放，加上發達國家的貿易保護主義和韓國國內生產條件的惡化，三星集團各係列企業紛紛走向國際市場。為了盡可能培養國際型經營人才，三星集團采取了大量錄用當地人才，實行地區專家製度和培養21世紀高級管理人才三項製度措施。
以培養21世紀高級管理人才為例，三星不僅重視對年輕人的選拔、培訓。也非常重視對中年業務骨幹的培訓，從1992年下半年開始，專門為這些人設置了MBA碩士課程。每期50人，集中培訓6個月。先在國內學習3個月，學習電腦、外語、經營管理的主要課程；此後兩個月分日本、美國兩小組，委托當地教育機關進行教育；最後一個月回國寫論文。這些接受培訓的業務骨幹在本公司的所有待遇，包括職務、職稱等原封不動地保留，從形式上看同出差沒有什麼差別，其目的在於使他們能夠專心學習。
可以看出，三星集團的選人之道既有原則性，也有靈活性：既強調公平，也不忽視效率。三星在對於人才的發掘、培養、運用方麵所下的功夫的確是不遺餘力的。正是由於這些優秀人才的共同努力，三星才得以發展成為如今的大型跨國企業。這也驗證了已故董事長李秉哲的一句話：“企業的成敗在於員工的素質。”
選人之道：吸納天才、個性人才，敢用奇才和怪才
三星集團創始人李秉哲1910年出生，曾舊都於日本早稻田大學。1938年他在韓國大邱市租下了一塊鋪麵，成立了“三星商會”，從事貿易和釀造業。李秉哲之所以選用“三星”作為企業的名稱，有他本人的用意。因為“三”在朝鮮語中表示最大的意思，星辰是永恒不變的意思，取名“三星”，意在他要讓他做的企業既最大又要永恒長久。1948年，他成立了三星物產公司，僅僅一年的時間，他便獲利1。2億韓元，成為了韓國企業界占第七位的貿易會社。到1952年，三星資本已經擴大到了60億韓元。經過近五十年的發展，三星已成為擁有24個大企業的國際大財團。經營範圍從農業、輕工業、重工業、國防工業、電子工業、尖端技術工業到貿易、服務業和文化藝術領域，影響遍及世界許多國家和地區。
1978年，他容獲了美國巴比森大學最高經營者獎，1987年，獲得美國波士頓大學名譽經營學博士獎稱號。他的獨特經營思想被日本著名的“講談出版社”編輯成書，介紹到日本，並暢銷一時。更重要的是，把他個人事業與國家命運緊密結合的愛國思想，更使他成為韓國人民心目中的英雄人物。1987年，他的兒子李健熙接手三星集團後，繼續把三星集團發展壯大。