如何造就有利的激勵性和創造性的組織氣候？首先，實施開放式溝通；其次，組織內各部門之間緊密合作，具有團隊精神；第3，某些職位必須具有獨立工作的能力和條件；第4，工作規範應該具有一定的彈性，工作計劃可以隨實際情況做出合理的調整；第5，工作職位應該定期評估和設計，使工作永遠具有挑戰性和成就感。
（三）激勵手段
心理學家荷茲勃格（F．Herybery）提出，企業員工具有2種要素：一種是維生要素，這是員工最基本、最原始的心理動機，包括企業的薪酬製度、組織製度、管理方式、企業文化和工作環境等。另一種是激勵因素，即管理者欲發揮員工的潛能時，必須使員工獲得滿足的因素，它包括了聲望地位的要求、受尊重與承認的要求，以及更高生活水平的要求等。但滿足激勵因素必須先於滿足維生因素，如果管理者無法滿足員工最基本的維生要求，員工必然棄企業而去，更談不上讓員工發揮其潛能。
激勵手段必須以組織利益和員工利益為目標，這就是說，要盡力滿足員工的需要。員工的需要包括生理需要和精神需要2部分，經營者必須在滿足組織需要的情況下，盡量滿足員工的這2部分基本需要。因此企業必須建立一套合理的薪酬體係和績效考核測評管理係統，健全的激勵製度更是挖掘員工潛能的必要因素。
（四）職業培訓
員工的職業訓練，包括職前培訓和在職培訓。前者的目的，是幫助員工熟悉企業的規章製度、企業文化和價值觀，適應企業的組織氣候，同時熟悉或者掌握工作職能。在經濟日益全球化的今天，人力資源管理成為關係到一個企業與發展的根本問題，所以越來越多的企業注重職業培訓。鬆下幸之助曾說過一句有名的管理箴言，“我們不但生產機器，也生產人”。鬆下公司之所以成為世界級跨國公司，就是與注重員工的培訓、從而最大限度地發揮員工創造性潛能密切相關。
職前培訓的形式包括：個別談話、集中課堂式學習、試用或實習等方式。而在職培訓則是定期或不定期地對員工的整體水平進行提升。培訓的方式也多種多樣：專家授課、內部研討、大學深造等。隨著互聯網技術的發展，像摩托羅拉公司，除采用傳統的培訓方式外，現在已逐步向網上培訓的方式過渡。
當對目標人員進行嚴格的、確實的培訓之後，並充分考慮他們職位的適宜度，經過培訓的大部分員工都會充分發揮其職業潛能。當然在培訓的過程中，企業也要注意培育員工的團隊精神。隨著科技的進步和經濟的日益細分，事物的依賴性越來越廣泛，這一切都需要組織的團隊精神。
通用電氣公司從招聘人才開始，首先注重的是應聘人員是否有潛力可挖，然後就針對員工的長處和特點進行分析，綜合考慮，進行員工的有效培訓，而且在情感上給予員工充分發揮潛力的鼓勵，這大大加強了員工的工作積極性，這也是通用公司走在電氣業最前端的主要原因之一。
本田：用人其才，用盡其能
用人秘訣：激發員工的使命感
極少授權給組織內的絕大部分員工，卻希望他們在組織內賣力工作是很難想像的。計劃經濟時代國有企業的“管理”風格就是奉行權威主義：員工僅僅做上司吩咐他們做的事，沒有問題可問，缺乏創造性與創新性。
在競爭日益激烈的全球化環境中，對人力資源管理的挑戰在於，怎樣使員工盡其所能發揮其最佳優勢，而不是僅僅停留在完成上司要求的限度上。正如一家企業的CEO所言：“我們需要員工相信公司、理解公司。需要他們都盡力出主意，提供他們的好想法。”總而言之，企業需要授權給雇員，這此經理人都知道。但是，建立一支信任度高的授權員工隊伍，要求HR既要有耐心，也要做出相當的努力。
每個人都有自己擅長的領域，也有不熟悉的方麵，在授權的時候若能夠人盡其才，大膽啟用精通某一行業或崗位的人，並授予其充分的權力，使其具有獨立做主的自由，能自己做出決定，能夠激發他們工作的使命感，企業就容易獲得成功。本田公司正是憑借這一點，創造了輝煌的業績。
案例回顧：根據每個人的長處授權
在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞，也是日本大學生畢業後非常向往的就業目標。這個創立於1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此驕人的成績，與這個企業的員工有很大的關係。員工是每個企業的財富。讓員工盡可能發揮自己的長處是本田公司最注重的一個環節。
本田公司的領導者認為，每個員工可以與性格完全不同的人一道工作，這樣可以鍛煉自己與任何人的協調能力。同類型的人固然好相處，易交往，但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。進入公司，無論是高級幹部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱，公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采用一個大房間的“董事同室辦公製度。
高級幹部到50歲就為後來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。
本田株式會社第二任社長河島決定進入美國辦廠時，企業內預先設立了籌備委員會，聚集了來自人事、生產、資本三個專門委員會中最有才幹的人員。做出決策的是河島，而製定具體方案的是員工組織，河島不參加，他認為員工組織會比自己做得更好。比如，位於俄亥俄州的廠房基地，河島一次也沒有去看過，這足以證明他充分授權給下屬。當有人問河島為何不赴美實地考察時，他說：“我對美國不很熟悉。既然熟悉它的人覺得這塊地最好，難道不該相信他的眼光嗎？我又不是房地產商，也不是賬房先生。”
財務和銷售方麵的工作河島全權托付給副社長，這種做法繼承了本田一貫的做事風格。1985年9月，在東京青山，一棟充滿現代感的大樓落成了，赴日訪問的英國查爾斯王子和戴安娜王妃參觀了這棟大樓，各類媒體也競相報道，本田技術研究工業公司的“本田青山大樓”從此揚名世界。實際上去規劃這棟總社大樓，提出各種方案並將它實現的是一些年輕的員工們。本田宗一郎本人沒有插手此事，成為國際性大企業的本田公司在新建總社大樓時，這位開山元老竟沒有發表任何意見，實在難以想像。
第三任社長久米在“城市”車開發中也充分顯現了對下屬的授權原則。“城市”開發小組的成員大多是20多歲的年輕人。有些董事擔心地說：“都交給這幫年輕人，沒問題吧？”“會不會弄出稀奇古怪的車來呢？”但久米對此根本不予理會。年輕的技術人員則平靜地對董事們說：“開這車的不是你們，而是我們這一代人。”
而久米又會如何對待這一情況呢？久米不去聽那些思想僵化的董事們在說些什麼，他說：“這此年輕人如果說可以那麼做，那就讓他們去做好了。”就這樣，這些年輕技術員開發出的新車“城市”，車型高挑，打破了汽車必須呈流線型的“常規”。那些故步自封的董事們又說：“這車型太醜了，這樣的汽車能賣得出去嗎？”但年輕的技術員們堅信：如今的年輕人就是想要這樣的車。果然，“城市”一上市，很快就在年輕人中風靡一時。久米正是根據每個人的長處充分授權，並大膽使用年輕人，從而造就了本田公司輝煌的業績。