SHV：培養員工獨當一麵
用人秘訣：下放權力，激發員工積極性
領導不簡單地等同於一般的管理，領導應戰略性思維，領導思考的應是全局性的、綜合性的問題。領導的真正作用在於恰當處理組織的協調問題，發揮組織成員的潛能。為了調動組織全體成員的積極性和創造性，齊心協力完成組織目標，領導要善於決策，善於授權。
SHV公司的權力下放策略實施之前，在世界各地分公司的管理人員，主要任務是執行總公司的決定。結果是大家對於具體的執行過程和執行結果都不太重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一格局，範·弗利辛根把90％的革新、創業和成功的責任都交給了分公司的管理者，總公司隻承擔10％的責任。權力的下放和對員工的充分信任使每個分公司的員工都激發起了積極性，每個具體的管理者都把本公司的發展和前途看作是自己的職責。每一個能獨當一麵的人都能發揮自己的才能和創造性，而其他人也都為這一目標而努力工作。
案例回顧：讓員工自己處理問題
SHV控股公司的總部在荷蘭，是一家經營能源和消費品的企業。它的老板範·弗利辛根是歐洲最富有的人之一。範·弗利辛根的人才使用策略就是給屬下更大的權力，讓他們發揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力，就會得到應有的回報，同時讓他們承擔更多的責任，他們就會有更大的發揮能量的空間，這就是放權管理。
明智的企業管理者都是善於把決策權下放給部下的，因為不可能出現所有的、最高的智慧都集中在一個人身上的情況。能不能適當地處理好集權與放權的關係，是公司能不能很好地發展的重要條件。
權力過於集中，有許多弊端。首先是個人的權力無法受到約束，獨斷專行。其次是這樣做的後果必然會壓製人才，影響屬下發揮能力和智慧。避免這種問題發生的重要條件就是下放權力，在這方麵，發達國家的一些企業做得很好，可以使我們從中受益。
SHV公司的權力下放策略實施之前，在世界各地分公司的管理人員，主要任務是執行總公司的決定。結果是大家對於具體的執行過程和執行結果都不太重視，每個人都認為這不是自己的責任。
為了扭轉這一格局，範·弗利辛根把90％的革新、創業和成功的責任都交給了分公司的管理者，總公司隻承擔10％的責任。
在下放權力的同時，總公司對員工表現出了充分的信任。在範·弗利辛根看來，讓員工獨當一麵是非常重要的。員工中的一些人精明能幹，具有極強的自信心和進取心，公司的管理者不必對他們指手畫腳。他認為：“他們是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切。”
他無論在什麼時候都非常信任員工，有時當他收到某個部下請求幫助的信或者備忘錄時，他總是在後麵寫上自己的意見，再加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功！”
對於一個領導而言，授權是能夠提高員工的自覺性及工作熱情的一種激勵。授權的結果，自然使士氣提高；由於士氣高昂，績效就會提升；由於績效不凡，企業利潤就會增加，公司就會滿意。因此，授權同樣也是引爆員工最大潛能的一種手段。
專家點評：適時進行授權評估
采用各種授權方式，以擴大團隊的工作績效，為此，不僅要確認出你最常用的授權方式，也應注意那些不常運用的方式，以提升授權的技巧。
各種授權方式要靈活運用，及時總結每一種授權方式的好處及風險，要密切留意風險出現時的最早訊號，然後及時做好應變措施。
待你做好授權方式的評估之後，對於針對個人與工作最適當的授權方式，不妨去跟下屬討論這種方式是否可行。和他們談論時，你可能會發現從中得到的點子比自己關門苦思要多，從而也能證明，這種方式對他們而言是最恰當的不過，也有些人會擔心，一個團隊領導人要怎麼授權，竟然還要征詢部屬的意見，這豈不是天下大亂了！
事實上，這些團隊領導人依然能安在其位，並且大部分團隊成員比以前更具工作績效。要想怎麼授權，你固然是最後的決定者，但若能聽聽部屬們的觀點，可能會更有幫助。這麼做的好處大致有以下幾點：
（一）讓團隊成員有參與感，從而願意承接更多任務。
（二）讓你獲得決定如何授權最恰當的信息。
（三）能鼓勵團隊成員士氣，因為你重視他們。
（四）有助於製定工作目標，並確定雙方都明自且同意。
（五）讓團隊成員預見可能碰上的問題而先行解決。
做這件事的最好方法是這樣的：向團隊及成員說明，你之所以交付那麼多的任務，是希望使他們發揮出最大的能力。
不管是討論你手上的工作，或頭一次做授權評估，或他們正在從事的三至五項主要工作，你可以問問他們，那樣的授權是否恰當，是否願意承接更多任務。若是他們接受你的授權方式，就極可能願意承接更多任務的挑戰，從而學習到新的技能而能有所成長。
用書麵來做授權方式評估，可能比單憑口頭或記憶要好得多。跟團隊成員研究，根據各人日常的工作，選出最適當的授權方式。隨後幾個月裏，你就運用這套方式。不過，隨著他們技術和知識的提升，你的授權方式亦得相應地改變，可不能依舊按照先前的評估結果。
每三個月要跟團隊或個人討論，是否能加重他們的任務。要是他們真的很認真工作，或參加了某些訓練課程，通常三個月就會見到他們的技能有很大的提升。
你可以據此跟比較有經驗的團隊成員討論，看看他們是否願意擔任小組長來指導經驗不足的同事。這包括了鼓勵他們也能將比較簡單的工作交付新進的同仁，那麼他們就能把精力用在較複雜的工作上，就像你所做的一樣。
巴斯夫公司：人才激勵實施全方位
用人秘訣：多角度多形式地激勵員工
激勵是管理者刺激員工積極性的一種“激素”，因為重視人、依靠人的關鍵的一條，就是激勵人。有人經過調查證實，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性隻能發揮60％或70％左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發揮到90％以上，甚至到100％。由此可見，激勵對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。有人說：在管理者統馭的課程中，最值得我們花些時間、精力去學習的主題隻有一個，它的名字叫做：“激勵”。多角度、多形式地激勵員工，形成一個良好的激勵機製，是確保人力資源管理持續成功的關鍵。
案例回顧：激發員工潛能的五項基本原則
巴斯夫公司之所以能夠在百年經營中興旺不衰，在很大程度上歸功於它在長期的發展中確立的激發員工潛能的五項基本原則，具體地講，這五項基本原則分別是：
——分配要適合
公司要給職工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同的工作能力的人。企業家的任務在於盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四種方法做好這方麵的工作：高層領導者共同接見一位新雇員，以對他的興趣、工作能力進行確切的了解。除公司定期評價工作表現外，公司內部應有正確的工作說明和要求規範。及時用電子數據庫儲存有關工作要求和職工能力的資料和數據。派發“委任狀”，由高級經理人員小組向董事會推薦可以提升到領導職務的候選人。