曆經許多年的起起落落之後，史玉柱識人用人的標準依然保持“傳統”，現在追隨史玉柱的高層多有從基層開始的經曆，史玉柱在談起這點的時候說：“從基層培養的幹部，有其他人不可比擬的優勢，就像是一棵樹一樣，從地底裏長出來的才紮實，無論是群眾基礎還是業務基礎都要好。”對比別的企業，巨人的大起大落更是給這批人提供了心理磨煉的機會。
“周公吐哺，天下歸心”，真誠是史玉柱聚攏英才的根本，這也是優秀的企業家一致的共識。
第四節：軍事化管理的功與罪
1.第一次管理體製改革
在巨人公司的早期，員工人數還不是很多，史玉柱的“無為而治”管理方法還可以應付局麵。畢竟在初創時期，項目是火車頭，創業激情是燃料，有了這兩樣，事情就可以做起來。但是，隨著巨人集團的規模越來越大，特別是在設置分公司之後，“無為”顯然不能夠“而治”了。
史玉柱自然也注意到了這一點。在1994年元旦獻辭中，史玉柱強調：“我們創業時的管理方式，如果隻維持幾十人的狀態，不會有問題。但是按照現在的管理方式是不可能運作規模最大的公司的。巨人集團正在向大企業邁進，管理上必須首先上一個台階。為此，我們要犧牲公司的一些業務，甚至犧牲一些員工”。
那年年初發生了一件分公司負責人貪汙挪用公款和離職的技術人員將M-6405技術賣給另一家公司的事情，這更加讓史玉柱堅定了改變管理方式的決心。
1994年春節後，史玉柱宣布，請北大方正集團總裁樓濱龍出任巨人集團總裁，公司實行總裁負責製。史玉柱在會上坦承：“我本人有很多缺點，加上是技術出身，沒有做過管理，因此犯了不少錯誤。為了公司進一步的發展，所以請來高人執掌巨人”。
史玉柱請來的高人樓濱龍顯然被感動了，他在會上高度評價史玉柱的做法：“國有企業的總裁下台通常有三種情況，一是年齡太大幹不動了，二是領導不賞識被趕下台，三是領導核心勾心鬥角被擠下台，而像史玉柱這樣下台的總裁是絕無僅有的。他一手創辦起來這樣大的產業，自己的年齡才31歲，巨人事業也正處於輝煌時期，但他卻主動拱手相讓總裁的位置，把自己的家業全權委托給別人，這是非常了不起的舉動，在中國是從來沒有過的”。
這是1994年3月的事情，那時候樓濱龍不會想到，他不久就會發現自己感動得早了一些。
1992年《巨人報》對史玉柱與巨人之間關係的描寫，在相當大的程度上反映了史玉柱對巨人的態度。相對於M-6401，巨人集團才是史玉柱真正的產品，史玉柱同巨人集團之間是因與果的關係。在某種程度上說，史玉柱就是巨人，巨人就是史玉柱。而史玉柱本人，也不斷為巨人集團打上自己的烙印。其中有兩個細節可以作為史玉柱與巨人關係的注腳。
1993年6月，負責廣告企劃的王育，將一份企業畫冊策劃方案交給史玉柱審核，全部方案看過後，史玉柱隻在方案上增加了兩個字：獨資。
另一個細節是巨人集團的注冊資金，當時，巨人集團的實際資本並沒有多少，但是珠海市轉讓給史玉柱的那塊地按照市價做進了公司資產，於是注冊資金就變成了1個多億，而具體的數字是1.1962億元，後麵的數字是人為拚上的，因為1962年是史玉柱出生的年份，史玉柱喜歡這個數字，他後來的手機號碼也是以1962結尾。
這兩個細節看似不起眼，從中卻可以讀出史玉柱的心情：巨人集團的注冊資本金額刻意拚成史玉柱的出生年份，或許已經從某種程度上暗示了巨人集團是史玉柱的第二次生命，是他的化身。這樣一來，史玉柱始終堅持獨資就順理成章了，既然巨人就是史玉柱的化身，那麼它隻能歸史玉柱本人所有，他不會願意把巨人這個已經和自己成為一體的公司與其他任何人分享。