授權並不意味著要把自己所有的權力都下放，相反，它要講究一定的限度，要保持在適當的範圍內。用人者在授權時候要遵循“大權在握，小權分散”的原則，不然。很容易出現下級僭越的現象。授權與控權是一門用人者需要掌握的技巧。
身為管理者有時難免會遇到一些事情是超過自己的權限的，而且對有些業務也不完全熟悉或完全不熟悉。對於這樣的事情，管理者不該去管，既然是管不好的事情，那還是不管為妙。聰明點的管理者是不會幹這種費力不討好的事的。
一個管理者可能會遇到許許多多的大事和小事，但作為管理者不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到處攬權。管理者要全力以赴抓大事。所謂大事，也就是那些帶有根本性、全局性的問題。對於大事，管理者不但要抓，而且要抓準抓好，一抓到底，絕不能半途而廢。一般說來，大事隻占20％，以100％的精力，處理20％的事情，當然會感到輕鬆自如、遊刃有餘了。
作為管理者，無論是剛剛上任，還是做了很長時間，一定會麵對許多需要處理的事情。但千萬不要認為，將自己搞得狼狽不堪，給下屬留一個勤奮工作的好印象就是最佳選擇。
真正聰明的管理者善於把好鋼用在刀刃上，工夫用在事外。厚積而薄發，這才不失為上策。抓大權抓大事，放小權放小事，而且還要把大權大事抓到底，小權小事放到位。
6．合理授權，激發責任心
英國卡德伯裏爵士認為：“真正的管理者鼓勵下屬發揮他們的才能，並且不斷進步。失敗的管理者不給予下屬決策的權利，並且奴役下屬，不讓下屬有出頭的機會。這個差別很簡單，好的管理者幫助下屬成長，壞的管理者阻礙下屬的成長；好的管理者為他們的下屬服務，壞的管理者奴役他們的下屬。”這就是說，管理者，要管頭管腳(指人和資源)，但不能從頭管到腳。
公司發展得越快，業務越複雜，管理者越要看到自己在整個組織運行中的支持作用，而不是替代作用。分權和放權，並不意味著管理者的權責被剝奪，分權和放權能夠使管理者從日常繁瑣的事務中解脫出來，集中時間做真正應該做的事情，如企業戰略的製定、企業高級人員的培養和安排、組織運行的考評，以及企業文化的建立等。著名企業家劉永行在接受采訪時曾說：“企業做大了，必須轉變凡事親曆親為的觀念。一定要讓職業經理人來做，強調分工合作。原來我一個人管理十幾個企業，整天忙得不得了。後來明白了，是我的權力太集中，所以，我痛下決心，大膽放權。放權之後，我每天有七八個小時的時間學習。”
合理地分權和放權不僅能讓管理者從繁瑣的事務中解脫出來，而且能調動下屬的積極性，使下屬自覺地做好本來就應該做好的事情，甚至可能使下屬做好原本並不會做的事情。合理地分權和放權，能讓下屬把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推給管理者。同時也能培養下屬處理問題的能力。
1926年，日本“經營之神”鬆下幸之助想在金澤開設一家辦事處。他將這項任務交給了一個年僅19歲的年輕人。鬆下把年輕人找來，對他說：“這次公司決定在金澤設立一個辦事處，我希望你去主持。現在你就立刻去金澤，找個合適的地方，租下房子，設立一個辦事處。資金我已經準備了，你拿去進行這項工作。”
聽了鬆下這番話，這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說：“這麼重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，是個新職員。我年紀還不到20歲，也沒有什麼經驗……”他臉上的表情有些不安。
可是鬆下對他很有信心，以幾乎命令的口吻對他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到。放心，你可以做到的。”
這個下屬一到金澤就立即展開活動。他每天都把進展情況一一寫信告訴鬆下。沒過多久，籌備工作都已經就緒了，於是鬆下又從大阪派去一些職員，順利地開設了辦事處。
鬆下幸之助第二年有事途經金澤，年輕人率領全體下屬請董事長去檢查工作。為了表示對年輕人的信任，鬆下幸之助拍著年輕人的肩膀說：“我相信你，你隻當麵向我彙報就可以了。”那位年輕人非常感動，後來辦事處的業績越來越好，年輕人圓滿地完成了任務。
鬆下幸之助回憶這件事時總結說：“我一開始就以這種方式建立辦事處，竟然沒有一個失敗……對人信賴，‘權力’才能激勵人……我的陣前指揮，不是真正站在最前線的陣前指揮，而是坐在社長室做陣前指揮。所以各戰線要靠他們的力量去作戰，因此反而激發起下屬的士氣，培養出許多盡職的優秀下屬。”
敢不敢授權，是衡量一個管理者用人策略的重要標誌。從領導科學的角度講，授權是一種用人策略，能夠使權力下移，使每位下屬感到自己是行使權力的主體，這樣就會使全體下屬在權力的支配下，更富凝聚力和責任感。管理者授權給下屬，既不是推卸責任或好逸惡勞，也不是強人所難。