（3）榜樣效應
跳樓，作為一個容易操作的行為模式，被身邊一個又一個的同伴執行，每一次對執行的耳聞目睹，都是對這一行為模式的認知強化。一跳、二跳、三跳……反複強化之後，跳樓作為一個“所有問題最終的解決途徑”已經在意識層麵根深蒂固，這也就是為什麼富士康員工采取的極端行為如此的一致的原因。
不難看出，富士康對於員工係列跳樓事件的處理，在事件發生之前毫無預警，在事件發展的初期茫然無措，在事件發展的中期則手忙腳亂，甚至還出現了堂而皇之邀請“法師”到工廠做法超度冤魂的鬧劇。在2010年，這令人側目，實在不是一個由受過高等教育的管理者經營的現代科技企業應有的管理素質。直到郭台銘親自來到深圳，除進行大量的媒體公關之外，還是沒有有效舉措出台。
最後，在輿論的撻伐和政府的介入下，富士康才開始谘詢心理專家，終於製訂出了一係列有效措施。
這次“十二連跳”事件，對於企業管理者而言是個慘痛的教訓。如果企業管理者能夠重視EAP相關服務，在平時稍微關注一下員工群體的心理趨勢和情緒狀態調研，又如何會在員工情緒失調已經達到群體臨界點之際仍舊茫然無知？如果企業管理者能夠及時意識到員工情緒管理和壓力水平管理的重要，在事發後的第一時間尋求專業EAP服務的介入，又如何會有第二個、第三個……乃至第十二個悲劇發生？企業聲譽又如何能遭受如此沉重的打擊？
像富士康這樣的企業，與其在一係列悲劇之後花費巨大的成本去公關、去善後，還不如用十分之一，甚至百分之一的代價去尋求一個長期穩定的EAP服務商，這樣就可以防患於未然。
EAP能為企業做些什麼
企業組織為什麼需要EAP服務？
員工的工作熱情、績效高低等取決於他自己的身心狀態，當麵臨婚姻戀愛、人際關係等產生的心理問題的時候，員工的工作效率會降低。而員工不會主動去找 HR 訴說，此時應當及時由EAP服務去幫助員工解決這些問題，而不至於最終影響到工作。
對企業組織來說，EAP服務能夠提高招聘質量，節省培訓開支，降低管理人員負擔，提高員工士氣，提高企業組織績效，等等。
大約十年之前，EAP對於中國來說還是一個非常陌生的概念，當時有一次比較先鋒的心理學會議，會上提到了EAP這種服務理念。EAP這種服務在美國和歐洲最早開始推行，原因在於美國和歐洲經濟資本富餘，人力資本稀缺。在這樣的國家或地區中，任何一個崗位上的人，如果出現了問題，想重新請一個相應崗位的人，困難非常大。所以，與其讓他爆發問題而被企業組織淘汰，還不如在他沒有爆發問題之前加以處理，這樣可以為企業組織節省大量的人力資源管理成本，包括招募成本和培訓成本，以及在組織運行剛才當中磨合成本。這樣，EAP服務就應運而生了。
但是我們國家恰是一個經濟資本稀缺，人力資本富餘的國家。在中國的企業組織當中，當一個企業出現職位空缺，外麵的求職者往往早已排成了隊。所以， EAP要想在中國推廣開來，難度很高，隻有當中國的人力資源從勞動密集型的人力資源向高素質的技術密集型的、專業密集型的高級人力資源轉換的時候，EAP在中國才會有生存空間。因此EAP在中國的推廣需要十到二十年的時間。十年之後的今天我們看到，很多大城市，尤其是北京、上海、深圳等大城市，高素質的專才越來越受到現代的中國企業組織的重視。