你隻有一次機會，你會選擇哪個目標一試？如果你選擇了C，你很可能是一個高成就需要的人。要想知道為什麼，請接著讀下去。
◎ 人的三種高層次需要
20世紀50年代，美國哈佛大學的心理學家戴維·麥克利蘭提出了成就激勵理論。
1. 權力需要
具有較高權力需要的人，常常希望獲得更高的權力。他們對施加影響和控製他人往往表現出很大的興趣，這樣的人希望擔任領導者，也有一定的才幹和水平。他們能言善辯，頭腦較冷靜，還善於提出問題和要求，樂於講演，也常常喜歡教訓別人，並希望自己能夠做出更大的成就，得到更高的職位。
麥克利蘭還將組織中管理者的權力分為兩種。一是個人權力。追求個人權力的人表現出來的特征是圍繞個人需要行使權力，在工作中需要及時的反饋和傾向於自己親自操作。把權力建立在個人需要的基礎上是不利於組織發展的。二是職位性權力。職位性權力要求管理者與組織共同發展，自覺地接受約束，從體驗行使權利的過程中得到滿足。
2. 關係需要
也可稱為歸屬或社交的需要。較高層次的人多是具有歸屬和社交需要的人。他們通常從友愛、情誼和人際等社會交往中得到歡樂和滿足，並總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。
麥克利蘭指出，注重關係需要的管理者容易因為講交情和義氣而違背或不重視管理工作的原則，從而導致組織績效的下降。但是如果將關係需要強烈的人安排在需要眾人合作的工作崗位上，將會大大提高工作效率。
3. 成就需要
高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求，他們把做好工作、取得成就看成人生最大的樂趣，這類人一般喜歡長時間、全身心地工作，並從工作成就中獲得極大的滿足，他們追求的是成功本身而不是成功的報酬。
高成就需要者具有以下幾個特點：
（1）喜歡設置自己的目標，他們不滿足於隨波逐流和隨遇而安，他們總是渴望有所作為，總是精心選擇自己所要從事的目標，並完全承擔達到目標的責任。
（2）在選擇目標時傾向於回避極端的困難。他們樂意接受挑戰，往往為自己樹立有一定難度但又不是高不可攀的目標，當他們認為一項任務成功的可能性是50%時，他們的績效最好。他們不喜歡偶然性高的賭博，因為從偶然的成功中他們得不到任何成就滿足感。同樣，他們也不喜歡成功的概率過高，因為那樣對他們的能力沒有挑戰性。他們認為，當成功和失敗的可能性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時機。讀到這裏，你就該明白為什麼在前麵的小案例中選擇C的人，可能是一個高成就需要的人。
（3）對所從事的工作希望得到明確而又迅速的反饋。如果他們的工作得不到反饋，他們就不知道自己的工作成績如何，更談不上滿足成就的需要。相反，如果能經常從上司那裏得到嘉獎、提級、晉升或讚許，他們就會有一種成就感。這類人喜歡從事有明確規定的產量標準、銷售標準或管理標準的工作，而不喜歡沒有明確的績效考核標準的工作。
（4）把個人成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質鼓勵的作用，把報酬看成是衡量成就大小的工具。
麥克利蘭認為，不同的人對上述三種需要的排列層次和所占比重是不同的。具有高成就需要的人，對國家和組織有重要的作用。一個國家擁有這樣的人越多，就越興旺發達。他甚至認為，不發達國家之所以不發達，重要的原因之一就是缺少高成就需要的人。據他調查，英國在1925年擁有高成就需要的人數在所調查的25個國家中名列第5位，而當時的英國確實是一個興旺發達的國家；但在1950年再作類似的調查時發現，英國所擁有的高成就需要的人數在被調查的39個國家中退居到第27位，而事實上二戰後的英國確實在走下坡路。同樣，一個組織擁有這樣的人越多，組織的發展就越快，獲利就越多，成果就越大。因此，組織應該通過教育和培訓，培養和造就較多的具有高成就需要的人。
◎ 通過增進成就來激勵
在管理中如何更好地運用成就激勵理論，增進成就對人的激勵作用呢？麥克利蘭提出了四個辦法：
（1）要對被激勵者經常安排一些成就的反饋，使他們了解自己的成功所在，進一步加強對成就的願望。對於高成就需要者，當他們在組織中工作成績顯著時，應給他們比較合理的薪酬，如果薪水偏低，他們多半不會久留的。他們社交麵廣，能力較強，容易流動到另外的組織中去。
（2）提供取得成就的楷模。如果一個人周圍的人取得成功，會刺激他取得成功的願望和行為。
（3）肯定員工們的成就，讓他們多出成果，有高度事業心的人常常樂於肩負重擔。