將這6個問題作為員工指標的基礎。例如，每個季度，工程部經理都要將團隊成員評出的平均分數公布在記分卡上。這些分數和接下來的關於記分卡的討論可以讓團隊保持一個簡單明快、團結向上的氛圍。反饋信息可以幫助工程部經理避免主觀臆斷，並且對團隊提供適當的期望值，對團隊成員給予適當的鼓勵和支持。評估員工之間的相互影響前麵的6個問題主要針對員工對工作環境的認識，同時，還需注意員工之間的合作。這裏，認真考慮以下三個問題，這三個問題也是對將近20萬名管理人員。現在，發現你的優勢紐約：言論自由出版社，2001年。進行蓋洛普調查之後得出來的結果。
每個員工都能按時完成工作嗎？
每個員工都能高質量地完成工作嗎？
每個員工是否積極工作，樂於助人？
每年應該針對這三個問題對員工進行兩次調查，讓員工們互相打分，滿分是五分。有人將這種方法稱為“360度評估法”（這是因為，以該員工可以獲得以其為“圓心”的所有員工的反饋信息）。這種反饋方法非常有效，它可以幫員工了解同事們是怎樣看待他（她）的工作的。
同樣需要注意的是，我們不應太看重員工滿意度，而是要評估員工在保持積極上進的工作環境方麵的能力和行為。
分析你的員工目標，確定“員工”類中能夠幫助你營造積極的工作氛圍的指標。我是否應該設計個人記分卡？答案是肯定的——但這是有條件的。根據我的經曆，個人記分卡有可能會分散整個團隊的目標和績效水平。如果你想盡力營造一種互助氛圍和集體的效果，那你就應評估整個團隊的成果，並提供團隊層麵上的反饋信息。
但是，個人記分卡適用於兩種情況。第一種情況是由相互聯係很少的獨立的執行人構成的工作小組。換句話說，每個員工不需要別人的幫助進行工作。我曾經在技術要求非常高的工作小組裏看到過這樣的情景。在這裏，工程師都是技術專家，團隊內部不需要相互交流，大家也無意進行什麼交流，小組成員隻是在同一個地點工作而已。一般來說，每個工程師都有自己的一係列目標和期望。記分卡適用於這種環境。第二種情況，當你為每個員工解決工資、工會和績效等問題而對個人績效進行跟蹤的時候，你需要個人記分卡。在這種情況下，我推薦你對個人記分卡上的信息保密，隻能和員工進行一對一的交流。將個人得分交給整個團隊進行評估不會收到任何積極效果。
例如，如果你是一名銷售經理，你需要對每名銷售人員的業績進行跟蹤，你必須設計和使用個人記分卡。你應經常與他（或她）共享她的個人記分卡的反饋信息，但是，不要讓一個銷售人員去共享另一個銷售人員的記分卡，否則，你將自找麻煩。讓每個人隻關注他們自己的個人目標值和團隊目標值。
讓每個員工都充分了解自己該怎樣幫助整個團隊實現目標。利用你的記分卡與每個員工進行交流，告訴他們你對他們的期望。讓每個員工都了解整個團隊的績效目標、工作重點及該員工的本職工作。這看似簡單易懂，可是經常有很多員工不知道自己真正該幹什麼。
蓋洛普組織對數百萬的工人進行了調查，被調查者幾乎覆蓋了所有的行業。結果表明，67％的員工不能明確地說出自己的工作範圍可持續增長的四個原則。
認真分析觀察你所在的組織，如果三分之二的人對自己的工作範圍不夠明確的話，將會對這個組織帶來什麼影響。用這個辦法就可以直接解決這個問題：讓員工了解自己對客戶、業務以及其他員工的影響，讓他們對這一影響進行打分，然後將打分結果收集起來向上彙報。個案研究電視台營銷總監凱西分析了下屬的目標，和員工一起確定了員工評估標準。凱西的目標是：到8月31日之前，對每個員工的累計培訓時間都達到24小時。
這個目標的評估標準比較簡單：
每個員工的培訓小時數
可是，確定下一個目標的評估標準比較困難：在12月31日之前，對員工培訓的效果進行評估。凱西意識到，培訓的主要任務是幫助員工實現部門目標，也就是“運營”類別中包括的目標。所以，凱西和員工一起確定了“員工”類別中以下3個方麵的評估標準：