戴爾公司的渠道叫做“VAR”，即增值代理，主要為戴爾公司做服務和增值工作。可以說，戴爾公司的用戶配置和服務能力相當強，但為什麼用戶還要請VAR為他們做這項工作呢？因為戴爾深信，用戶最終將不再和經銷商打交道，VAR做的是戴爾公司的標準業務中的一部分。在此之前，其主要問題是戴爾能夠以什麼樣的速度讓用戶對產品感到滿意，所以戴爾需要有更專業的服務隊伍來補充覆蓋麵和精力上的缺陷。但戴爾也表明：“我們將努力與自己的IT服務部門配合，盡量使外人不再碰我們的產品。”
對於渠道的發展趨勢，戴爾肯定地認為，經銷商會轉變經營模式，而變成純粹的服務提供者。在戴爾看來，既從服務賺錢又想靠硬件銷售獲利，這是他不允許的。
但據IDC的數據證實：戴爾每年總收入的10％來自渠道（VAR）。但戴爾至今沒有一套渠道合作方案，這給雙方的緊密合作帶來了困難。一些VAR甚至抱怨說，戴爾公司根本不懂渠道。資深的IT增值代理說：“我們從來沒從戴爾那裏得到任何支持，沒有市場推廣基金，沒有培訓，什麼都沒有。沒有支持也就罷了，令我們難以接受的是搶去了我們的客戶。”
馬特爾斯說：“訂貨時戴爾公司的銷售人員經常問客戶是誰，過不了多久，就發現戴爾公司背著他們和客戶接觸，而且提供更優惠的價格。戴爾公司一心想提高服務水準，但VAR認為戴爾的服務水平實在不敢恭維。戴爾公司有自己的服務人員，是從優利係統公司（Unisys）和王安電腦集團（Wang Group）那裏借來的。但根據協議這些服務人員不能對第三方的設備提供支持，用戶不得不再另請高明，平添一筆開銷。用戶的係統出了問題，必須先請戴爾公司的工程師通過電話遠程診斷，如果問題被懷疑來自軟件，戴爾公司一般不會請優利係統公司派工程師去現場。查殺病毒、恢複網絡係統一類的服務，多半不可能。而VAR引以自豪的恰恰是全麵服務，為用戶解決複雜問題，無論這些問題是係統中哪個廠家的產品引發的。”
在業界，人們認為，戴爾公司的最大弱點大概是不知道VAR為何物，更不知道VAR能做什麼，但他們又固執地認為自己就是VAR。無論經銷商給戴爾帶來了多大的收益，戴爾都不會忘記自己是直銷之王。戴爾公司的一貫思路是，一切事情自己做，一切鈔票自己賺。
當然，要那些從來沒有和渠道接觸過的人來理解渠道和VAR，的確有些難度。戴爾公司在渠道建設方麵毫無經驗，什麼認證、培訓、價格保護、返利、市場支持等，對他們來說都是很陌生的事物。
戴爾公司已經把自己逼到了一個角落，他們保持增長的唯一途徑是與VAR合作，為用戶提供他們所需要的增值服務。但在這一點上，他們實在是太固執己見。早晚要吃虧的。雖然合作得並不那麼愉快，但不少“渠道人士”還是相信，如果經銷商能放棄對戴爾的成見，戴爾公司也能停止對所有硬件經銷商“聖戰般的討伐”，合作還是有可能的。如果戴爾公司可以改變，它將是一位最好的客戶、合作者和供應商，那才是真正的直銷之王。 戴爾模式與安利模式
“直銷模式”實質上就是通過簡化、消滅中間商來降低產品的流通成本並滿足顧客利益最大化需求。主要有兩個“直銷模式”：戴爾模式與安利模式。那麼它們之間又有什麼關係呢？
毋庸置疑，戴爾公司要進行直銷，首先，必須透徹研究顧客需求，而不是競爭對手，通過細分市場和提供異質化產品來切入市場；其次，要增加直銷的觸角，與顧客保持互動，如網上直銷，DIY訂單接納，電話直銷等；再次，要有科學管理直銷團隊的方法，確保銷售團隊高效運轉。例如安利公司的“店鋪＋銷售代表”式直銷和“按單生產”的戴爾式直銷，這是最為成功的兩大直銷方法。安利式直銷核心要素在於提高顧客和職員滿意度，戴爾模式則必須通過不斷開發新產品來滿足顧客需求的異質性。
作為一種和消費者距離最近的銷售方式，直銷曾經有過很輝煌的曆史，但在銷售模式的變化中，企業和消費者的距離已由中間批發所壟斷，流通形式迅速取代了直銷這種最古老的方法。不過隨著時代變遷，尤其在競爭激烈的今天，很多企業已不堪忍受巨大的渠道費用，紛紛致力於渠道扁平化的改造。渠道扁平化也就是指企業通過清除渠道中間多級分銷環節，最大限度地壓縮渠道空間，使產品的利潤空間盡可能地增大，從而保證企業能在激烈的市場競爭中得以生存。其實隨著渠道的扁平，無形中企業和消費者的距離再次縮短，再往前發展就有可能到達與消費者的直接接觸，而這就是最簡單的直銷模式。
直銷模式的回歸就如同在市場這個江湖中點燃了一把烈火，竟有燎原之勢。而在這不一樣的江湖裏，各種角色所作所為也是千奇百怪，混亂由此產生，以安利、雅芳為代表的直銷企業也因政策原因開始了漫長的調整。值得欣喜的是，在市場規範和洗牌的過程中，很多企業審時度勢，順應潮流，進行了一係列的變革，為直銷的再度崛起並被大眾所承認作出了很大的貢獻，同時也一舉奠定了他們在行業裏的位置。
（1）戴爾：PC市場占有率第一
戴爾憑借著自己特有的銷售模式，在21世紀初期就已經躍居全球PC市場占有率第一。
戴爾的直銷特點就是根據客戶的要求定製電腦，由廠家直接麵對終端用戶，而這種方式可以減少中間環節從而達到降低運營成本的目的。因此戴爾在每個環節上都力求為直銷開路。
生產上，戴爾沒有自己的主板、硬盤、零配件、軟件開發，僅僅是將其他硬件生產廠家的零配件和軟件組裝，看起來更像一個攢機商。戴爾沒有進行尖端技術的開發而省卻了研發的費用，消除中間環節減少流通成本，根據消費者的要求進行生產，零庫存又降低了經營風險；從服務上說，戴爾電腦對用戶所作的承諾是家用電腦4個工作日內送到，商用電腦7日內送到。這樣快捷的服務的背後是對庫存的最高要求，也是為戴爾所津津樂道的零庫存，而對手的庫存一般是一至兩個月。
有戴爾品牌對質量的保證，有直銷模式下對價格的保證，還有戴爾管理下銷售和售後服務的保證，使戴爾在網絡時代運作得遊刃有餘。通過在網上供應產品，戴爾幫助顧客節約了相當多的時間和費用，同時戴爾也把研究滿足甚至超出顧客期望的解決辦法納入公司的定義，並引入兩個額外的方案：供貨和期望。聚焦供貨包括審查供貨的所有階段並使之合理化，關注顧客的期望則意味著公司要注意影響顧客購買經曆的所有方麵。在致力於對顧客忠誠方麵，考慮到顧客的行為，戴爾多次重新劃分了業務，教育領域中的K－12顧客群（幼兒園、小學、中學到12歲）就是一個典型的例子，這個顧客群購物與大學生完全不同，有著不同的服務要求，戴爾相應地建立一個商務單位，專門照顧這些顧客並使戴爾的供應適應重要機構的個別需求。
對許多IT企業來說，成功的秘訣就是不斷領先的產品優勢，而戴爾的成功關鍵是一種新型的業務體係，即以與顧客建立直接關係的直銷方式實現超速增長。
（2）安利、雅芳、仙妮蕾德的轉型
隨著通路改革、分銷模式的調整，產品製造商謀求與消費者麵對麵路徑的直銷經營模式已開始被很多企業所關注和應用。與此同時，原本以直銷模式見長的直銷企業則紛紛開始引進連鎖特許實體經營，輔以互聯網技術建立起企業管理平台，展現了新的市場活力。
20世紀末，雅芳成為允許店鋪加雇員推銷方式的10家專門直銷企業之一。兩年後，雅芳的AVON標誌迅速地覆蓋到世界的每一個城市角落。而仙妮蕾德自宣布渠道革新後，到現在終端加盟網點已超過2000家，安利也在短暫的調整後重煥青春。
令人矚目的是，這幾家企業的調整有著驚人的相似之處，一是把經銷商與直銷人員導入實體店鋪經營，二是利用互聯網實現信息時代的銷售模式。
當然，在整體上這三家企業差不多，但由於每家企業自身的資源不同，因此還有著屬於自己的鮮明特色：雅芳開始推出“讓我們一起交談”（“LET US TALK”）的廣告主題和“給女人的品牌”（“THE BRAND FOR WOMEN”）的品牌理念，力求重新塑造自己全球性品牌的形象。“比女人更了解女人”成了雅芳關懷女性的第一步，雅芳的目標是成為一家充分了解女性需要的公司。在這一目標下，雅芳開始了一係列活動：開辦專賣店，為顧客提供一流的產品和服務；通過加盟形式，讓更多的女性加入到雅芳這個美麗的大家庭裏，並在與雅芳的共同成長中得到事業的進步；通過讚助公益活動，讓雅芳的形象越來越深入人們的心中。雅芳的專賣店是這些品牌中最多的，而很多都是創業女性加盟的，因此在轉型的短短幾年中，雅芳的業務有了突飛猛進的增長。
而安利的轉型就要複雜些，安利將銷售模式改為複合式營銷，即將分公司改為店鋪，直銷員變為公司銷售人員。通過產品調價和提高銷售人員的獎勵，利用安利產品的高質量在消費者中的口碑使安利開始擺脫直銷的陰影又一次成長。
可以說，正是因為能順應潮流，這些直銷品牌才能在變幻的市場競爭中，依然煥發著自己的光彩。無論安利模式還是戴爾模式，合理利用廣告途徑增加與顧客的溝通是很有必要的，而所謂的直銷省略宣傳費用而使顧客需求成本降低是短視和錯誤的。沒有與顧客的有效溝通是很難研發出有需求潛質的產品的，更別說提升顧客滿意和公司業績了。