不管怎樣，戴爾已經不甘心僅僅是一個PC機和服務器製造商，他要成為一個集大成者。戴爾轉型能否成功很大程度上取決於其在新開拓市場上的表現。 零庫存：邁克爾·戴爾的成功創新
零庫存是戴爾直銷成功的重要因素，《金融時報》曾這樣評論：“邁克爾·戴爾所創新的一種經營模式，給他帶來了巨大成功，從而也招致世界各大企業紛紛仿效。其中難以仿效的還是戴爾的零庫存管理。”
假如要讓戴爾來回答“你為什麼能獲得如此巨大成功”這樣一個問題，他也許能說出一大堆讓人眼花繚亂的答案。而各行各業，隻要屬於企業間的電子商務會議，其結束前必然有一檔節目：放一段幻燈片，詳細介紹戴爾卓有成效的產品供應鏈以及庫存貨幾乎為零的經營模式。一些來自傳統製造業的大牌公司，如通用汽車等的執行官們，對戴爾的經營模式極盡頂禮膜拜，不畏旅途勞累地擁向得克薩斯州，都是希望從戴爾那兒取得真經。在這些公司老總的眼裏，戴爾的零存貨經營模式簡直就相當於能冒出金子來的大金礦，如果哪家公司有了這樣一座大金礦，還會為什麼事發愁呢？因此，戴爾的零庫存直銷是非常成功的創新。
戴爾的零庫存經營模式的確讓戴爾這些年來受益無窮，邁克爾·戴爾宣布，公司的贏利非但沒有減少，反而穩中有升。實際上這很難得，聯邦政府經濟的現狀對邁克爾·戴爾所鍾情的零存貨模式來說，不能不是一個嚴峻的考驗，不過到現在為止，這一零存貨模式一直運轉良好。但那些照搬照套戴爾經營模式的其他大公司，它們的零存貨結構是否能經受住考驗？如果說得嚴重點，這些公司在零存貨方麵的實踐幾乎統統失敗了，說得再嚴重點，凡是繼戴爾之後成立的類似公司現在已經沒剩下幾家了。
戴爾所創辦的個人電腦公司至今曆時近30年了，中間還經曆了CEO邁克爾·戴爾的離開和複出，雖說這些年來經曆了風風雨雨，但公司業績總算走過低穀重新穩固，它依然在北美一流公司的陣營裏努力的站穩腳跟。邁克爾·戴爾在其Google+上稱：“戴爾仍將非常堅定的從事於PC解決方案等其它業務。”並在其Google+中鏈接了戴爾營銷頁麵，並承諾：“你可以期待戴爾繼續對筆記本、台式機、工作站、智能手機和平板電腦領域的創新進行投資。”
事實證明，戴爾的成功首先受益於他所創造出來的全新經營模式，這些年來眾多公司對戴爾創新的經營模式趨之若鶩，紛紛群起仿效。但現實情況是，那些公司最終隻能學點皮毛，很難求得真經。幾經折騰，有些公司幹脆放棄了這種吃力不討好的學習而繼續采用它們傳統的經營模式。例如，在21世紀初期，一直是戴爾最大競爭對手的康柏公司，主要依靠間接銷售渠道來營銷自己的產品。有關數據顯示，戴爾的另一競爭對手思科公司，它的存貨量要占到整個銷售數量的40％。再看戴爾公司同期的存貨量，大概僅占銷售數量的6％。戴爾本人對這些效仿者紛紛落馬的現象並不感到十分驚訝，他認為，對任何公司來說，都沒有必要完全照搬別人的經營模式，如果真要這樣做的話，對它們現有的經營機製肯定會有不利影響。
回憶起1984年創辦公司之初，戴爾承認當時並沒有在個人電腦生產過程中有什麼創新的想法，當時最簡單的想法是把組裝好的電腦賣到大學校園以外的地方。任何事物的產生都需要相應的客觀條件，戴爾創新當時也具備了這樣的條件，專事“克隆”別人已生產定型電腦的公司紛紛問世，足以說明開辦電腦公司無須再靠自己去研究和開發電腦，隻要有一條組裝電腦的生產線就能把為客戶提供電腦產品這件事做好，這類電腦公司所要做的就是集中精力組裝電腦和開發銷售電腦市場。戴爾先生當時盡管這樣做了，但並沒有真正從理性上認識這一點。這種新型電腦公司還有著許多其他優點，其中最大的優點是生產線可以和銷售直接聯係在一起，根據銷售需要來安排組裝電腦下線的數量，現在戴爾公司的經營模式就是充分利用了這一點。別的電腦公司是否也能利用這一點？當人們以這樣的問題來問戴爾先生時，他隻是聳了聳肩，拒絕給出一個準確的回答。
毋庸置疑，對傳統的中間商分銷模式而言，要實現“零庫存”是很難的。通過將庫存轉移到分銷渠道中來實現所謂的“零庫存”可能是不切實際的，也就是說，絕對的零庫存是不存在的。戴爾認為，庫存問題的實質有兩個方麵：一是庫存管理能力；二是與供應商的協作關係。在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨。”即要求供應商提供準確、充分、迅速的信息，從而來努力降低庫存。據IDC的調研顯示，戴爾在全球的平均庫存天數可以降到7天之內，康柏的存貨天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月。這使戴爾可以比其他競爭對手以更快的速度將最新的技術提供給用戶。“以信息代替存貨”是戴爾模式的核心。同樣做一件事，生產方式不同，利潤空間也就不同，這就是商業模式的魅力。代銷商在銷售電腦中，一般要加價7％～9％，直銷則完全以出廠價銷售，從而贏得競爭優勢，這是最直接的效益。
包括康柏公司在內的全球電腦業巨商，由於微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，售價反而下跌，企業經營步履維艱，於是，爭相降價，陷入惡性競爭的怪圈。利潤的大幅下滑令華爾街分析家跌破眼鏡。究其緣由，是庫存積壓所致。而戴爾直銷不是根據對市場的預測製訂生產計劃先批量製成成品，而是在公司接到客戶訂單後再將電腦部件組裝成成品，這樣就完全省去了很多的費用，而且也占用了較少的生產空間，沒有大量的貨存量，節省了開支。
對於電腦產業來說，時間就是金錢。據個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·凱南計算，用同樣的代價，每月可以買到功能提高2％的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償，代銷商退貨時，公司要按原價支付。對於本公司尚未銷出的壓庫產品，當然要自己背包袱。由於上述一些營銷特點，庫存對電腦公司壓力特別大。但對現做現賣的直銷公司來說，則不存在這種壓力。然而戴爾的零庫存直銷也是在實踐中總結出來的經驗。
由於戴爾公司慣於追求任何一個可能獲利成長的機會，所以業務量增加得非常快。為了符合需求量，戴爾當然必須購買零部件，而在所有零部件當中最重要的就是存儲器。但戴爾公司當時並不像現在，隻采購適量的存儲器，而是買進所有可能買到的存儲器。戴爾公司在市場景氣達到最高峰的時候，買進的存儲器超過實際所需，隨後存儲器價格就大幅滑落。而存儲器的容量幾乎在一夜之間，從256K提升到1MB，戴爾在技術層麵上也陷入進退兩難的窘況。戴爾立刻被過多且已乏人問津的存儲器套牢，而這些東西花了戴爾大筆的錢。這下子，戴爾這個一向以直接銷售為主的公司，也和那些采取間接模式的競爭對手一樣，掉進了存貨的難題裏。
對於原料價格或信息價值容易快速滑落的產業而言，最糟糕的情況便是擁有存貨。而現在所有產業都怕存貨，包括電腦業、航空業和時裝工業等。比如在電子產業裏，科技改變的步調之快，可以讓你手上擁有的存貨價值在幾天內就跌至穀底。而在信息產業，信息的價值可以在幾小時、幾分鍾，甚至幾秒鍾內變得一文不值。金融市場也一樣。電腦業界流行的一種說法是，“存貨的生命，如同菜架上的生菜一樣短暫”。
而當你還不是某個產業的領導者時，管理存貨更是件辛苦的事。那時的戴爾公司的供貨關係不像現在這般完善，可以讓戴爾公司在遇到情況時能以較緩和的方式與供應商協調。此外，戴爾還未具備現在已擁有的預測能力，也不像現在一樣懂得摒棄存貨，因此零庫存直銷觀念得以產生，很大程度上要歸功於這次的經驗。
結果，戴爾公司不得不以低價擺脫存貨，這大大減低了收益，甚至到了每股盈餘隻有一分錢的地步。為了補貼損失，戴爾必須提高產品價格、減緩成長速度，以及暫緩到新國家成立分公司。而這也是公司有史以來，第一次無法提供免費送貨的服務。戴爾有存貨問題這件事，很快變得眾所周知，人們都簡直不敢相信。
存貨的問題對戴爾而言，絕對是一個重大的教訓，迫使戴爾公司調整腳步，並且重新發布存貨管理的價值和重要性，而這教訓也正是戴爾今日成功的一大基石。戴爾從這次的經驗裏學到，庫存流通不僅是製勝的策略，更是必要措施，它有助於抵抗原料的快速貶值，而且現金需求較少，風險較低。戴爾更進一步要求自己，必須學會預測發展，並懂得運用預測的功能。現在偶爾有人會問戴爾在那個時候會不會害怕。當然害怕。戴爾當時擔心，萬一顧客、員工、股東失望，他會失去他們的信任，那麼對於他的事業發展來說將是非常不利的。而這也是戴爾第一次具有某種恐懼。所以，任何好的成功的經驗都是要付出一定的代價的，它們都是從一個個沉痛的教訓中總結出來的。 戴爾的“VAR”
千萬不要認為戴爾公司沒有“渠道”，千萬不要以為戴爾公司重視“渠道”。戴爾公司是直銷之王，但戴爾公司在新興市場上也是采取分銷手段的。這是由於在那些地區，沒有直銷的兩個基本條件：速遞公司和服務提供商。當然，戴爾公司在初期會采取比較開放的策略，他會對代理商說：“你們可以像現在一樣做下去，直到直銷的條件成熟。”但他心裏在想：“等到某一天，經銷商會對我說：‘好吧，硬件利潤實在是……我願意成為你們的服務提供商。’但我不會讓經銷商發展到對硬件銷售利潤上癮。”