最佳市場定位
邁克爾·戴爾之所以取得如此的成功，其原因之一就是戴爾模式很好地適應了差異化市場的需要。那麼，差異化市場到底是如何形成的呢？我們都清楚，市場是某種產品的實際和潛在顧客的集合。隨著社會中的人口與交易日漸增多，商人和市場的數目也日漸增多，買方與賣方進行交易的市場未必有具體的地點，再加上現代通信和運輸的高度發達，商人可輕易利用晚間的電視節目宣傳其產品，然後通過電話接受眾多顧客的訂單，第二天就可利用郵件將產品寄給買方，而不需與買方有任何實質的接觸，這樣很容易就可以形成市場差異。 界定目標市場
所有的營銷活動（包括顧客關係管理）都源自於對目標市場的界定，直銷也不例外。隨著競爭日益加劇，市場被劃分得越來越細。幸運的是，以因特網為主要特征的數字經濟有助於企業將顧客進一步細分為各個“微觀細分市場”（Micro segment），戴爾是善於營造“微觀細分市場”的典型。為了界定你的目標市場，讓我們來看看戴爾是怎麼做的。
邁克爾·戴爾在《戴爾戰略》一書中這樣寫道：“麵對一個龐大市場時，隻有一個做法，就是把市場分散，然後各個擊破，把市場細分到超越銷售的細分，分到後來，我們對每個消費群的認識日深，則對他們所代表的財富機會才會精確衡量。”戴爾的具體做法是，不單單是將產品細分，更主要的是不斷分析顧客不斷變化的需求之間的微小差別，達到對顧客進行不斷的細分。這句話蘊涵3個要點：
◇戴爾的產品細分是建立在顧客細分基礎之上的。與顧客直接接觸，了解他們的需求，根據需求的不同把顧客進行細分，針對不同顧客形成相應的產品細分。
◇這種細分並不是固定不變的，而是隨著市場的發展變化“不斷檢視業務，也不斷細分”。這是和計算機行業的飛速發展相適應的，同時也是戴爾公司持續飛速發展的秘訣。
《哈佛商業評論》的研究顯示，1994年的時候，戴爾公司的顧客隻有兩類：大型顧客和包括一些商業組織和消費者在內的小型顧客，當年公司的資產為35億美元；到1996年，就從大型顧客市場中細分出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，同年公司資產升至78億美元；而到了1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，政府與教育機構市場則分為聯邦政府、州政府和地方政府、教育機構三塊不同的市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務，當年公司資產攀升到120億美元。
戴爾公司既與顧客直接接觸，又隨著市場的成長不斷地對其進行細分，這樣就對企業的組織結構帶來了挑戰。究竟怎樣進行重組才能適應業務飛速發展的需要？戴爾的做法是，對工作“細分化”。具體地說就是，當業務發展太快時，公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一部分，另由他人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不斷細分，戴爾公司的銷售人員也相應作了細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司……戴爾公司發現這樣的專業化分工會產生更高的效率，逐漸地，這一方法成為公司進行重新組織的方向。這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是相反的。但這種做法使得每個人更專注於一項工作，使得這部分的發展更為迅速；同時也為其他員工創造出許多新的機會。這就使得戴爾擺脫了成長後會與顧客脫節的大公司的通病，真正做到了每一次的業務細分，都能更深入了解各顧客群的特別需要，不斷保持其獨特的直接模式。