EVA獎金計劃是比實施股票期權更好的激勵方案。比如說，大型的、業務多樣化的公司的職業經理們很難知道他們的決策甚至是他們決策的結果是怎樣影響他們公司的股票。這種激勵效果會被稀釋，因為這些經理們需要與很多人合作，他們的貢獻也是相關聯的。絕大多數企業領導想知道他們幹得怎麼樣，和他們怎麼得到相應的回報，甚至微軟公司這樣的期權的積極使用者也流失許多優秀的管理者，因為這些管理者希望他們的報酬與他們的業績更直接地掛鉤。公司股票激勵在某種程度上是根本無效的。激勵應該細分到每一個部門而不是僅僅局限於公司整體。
股票激勵機製的另一個缺陷是公司經理們常常會對到底是哪些財務和業績因素推動股票價值迷惑不解。仍舊有些人錯誤地認為，利潤評價指數、現金流是驅動價值的因素。事實上是EVA最好地解釋了股東價值的創造。即使是職業經理們擁有股權，他們還有可能用錯誤的評價指數作決策。從這個意義上講，用股票期權作為經理們的激勵機製等於說讓他們參加一個他們並不知道如何計分的遊戲。
在美洲，EVA獎金計劃的實施隻要得到董事會的認可就可以了。但是，德國管理者的薪酬是由合同確定的。一些德國企業，比如西門子公司建立EVA體係時，管理者需要自願同意放棄一部分基本工資而加入EVA獎金計劃。日本和澳大利亞的公司曆史上從未實施過很強的獎金計劃。一些優秀的管理者有可能也有必要采用這個有效的新的管理和獎勵安排。 突破人才管理瓶頸
（1）管理突破
企業和人一樣，小的時候盼著長大，長大了卻發現煩惱多多。戴爾的企業規模以每年127％的速度增長的時候，戴爾也曾經自嘲：“為什麼高中課本上不教我怎樣經營一個30億美元的企業呢？”他最發愁的是公司原有的職能型組織結構（按產品開發、營銷、財務這些職能來劃分部門的組織方式）已經難以駕馭這樣一種“超音速”的增長。各部門自掃門前雪，甚至忘了公司的整體目標是什麼。
於是，戴爾請來了曾經合作過的拜恩顧問公司，開始了一場脫胎換骨的改革。改革的重點是對管理階層的職責進行一番清楚的劃分，然後重組公司的組織架構和職位體係。盡管有少數職業經理人因此而離開了戴爾，但是這次轉變為公司注入了新的生命力，並且完成了一次企業文化的蛻變。
除了敢於麵對這樣一場傷筋動骨的手術的勇氣之外，請顧問公司來操作也許是值得許多小企業借鑒的經驗。IBM的前總裁路易斯·郭士納說過：“我覺得企業在三種情況下需要請顧問：一是企業自己人有能力沒時間做某件事的時候，二是自己人有時間沒能力的時候，第三就是醜話沒人說的時候，因為他不會有徇私的嫌疑，可以很不客氣地發表自己的觀點。”
“我很清楚自己的優點和缺點。”戴爾說。21歲那年，他請來戴爾公司的第一個職業經理人李·沃克擔任總經理。而在20世紀90年代初的這場改革中，戴爾個人最大的成績在於把摩托羅拉的執行副總裁莫特·托普弗挖了過來，托普弗成為了戴爾公司的副董事長。因為他對於“企業由功能性組織轉型為一般管理性組織的過程”有著豐富的經驗。後來，邁克爾·戴爾又提拔了凱文·羅林斯。從此三駕馬車的格局形成。羅林斯現在是首席運營官，在公司的主頁上和戴爾並肩微笑。
（2）員工管理模式
戴爾與他的員工們已經形成了一種聯盟——這不僅是因為分紅和股份獎勵計劃能夠給予他們戴爾的股票，雖然不是直接給現金。戴爾與他們的結盟，還必須確保所有的雇員都是贏家，戴爾公司的人知道他們自己是偉大的，這可以讓他們通過檢查一下自己的公司就可以知道——不僅是戴爾計算機公司，還有他們每天一起工作的有才能的人們。
給員工以改變環境的機會，這不正是有才能的人所需要的嗎？戴爾充分地利用了他的員工的技巧、能力和知識，並相應地回報於他們。
為了向員工提供學習和增長專業知識的機會，戴爾計算機公司提供了一種持續不斷的培訓計劃，以使有才能的人在他們的領域中能夠保持領先。因此他們認為在戴爾工作不是靜止不前的。
創造開放式溝通的氛圍。戴爾的人沒有一係列的指令要求他們去獲取他們所需的信息——這樣的指令在戴爾是不存在的。他們可以自由地獲得他們所需的信息，並可以自由地嚐試完成他們的工作或者滿足客戶需求的更好方法。