突破人才管理疆域
對於戴爾公司的人才管理，戴爾對此有很深的認識，他說：“相比之下，人才管理還不是最難的，讓職業經理人最下不了手的往往是向自己的權力開刀。”可是，戴爾幾乎從一開始就懂得怎樣借助別人的經驗和智慧，這就是戴爾的人才管理理念。 內部治理機製
戴爾為何能獲得如此大的成就呢？取得成功當然主要歸功於戴爾公司的內部治理機製，它不僅促進了戴爾公司管理製度的健全和完善，而且給戴爾公司帶來了飛黃騰達的發展空間。
戴爾公司生產電腦，但除生產電腦外又有多少更誘人的業務呢！為什麼他選擇的是電腦？是不是有什麼別的東西在助他們成功？答案是：偉大的業務模式。戴爾通過電話和網絡接受訂單，定製生產，然後直接送至客戶，中間沒有任何其他環節。這是一個極好的有效的運營方式。但是，邁克爾·戴爾卻在《戴爾戰略》這本書中承認他們成功的關鍵因素是公司文化和管理支持係統，即內部治理機製。
邁克爾·戴爾在《戴爾戰略》一書中寫道：“創造一種企業文化，讓每一位員工像主人一樣思考和行動，這意味著你需要將每一位員工的業績與公司最重要的目標聯係起來。對我們來講，我們激勵每一位員工提供最完美的客戶服務和創造最多的股東價值——我們運用量化的評價指數衡量業績實現目標的水平。這就是我們如何成功和為什麼能夠成功的原因。”
戴爾描述了創造主人文化的方法。他還說：“如果你想知道真正內涵所在，如果你想知道究竟如何變革公司文化和管理體係，使之在新的全球經濟體係中興旺發達，那你就需要讀一讀我的好友A.L.埃巴先生（Stern&Stewart公司高級副總裁）的書《經濟增加值——如何為股東創造財富》。”
那麼，什麼是EVA（經濟增加值）呢？簡單地講，管理者和員工的報酬是與一種特殊的營業利潤，即EVA掛鉤的。那麼，什麼使得EVA與眾不同？它是基於經濟利潤而不是會計利潤。重要的一條是，EVA要減掉所有的，包括股本金和債務在內的資本的成本。
不容置疑，當職業經理們要為他們所擁有的資本付相應的費用時，他們會更加英明地使用資本。他們會盡量地多做而不是少做。他們更加激進地把生產和支持功能外包給更加有效和專一的經營者，就像索尼最近賣掉了兩個工廠給SOLECTRON一樣。對於EVA，公司將不能創造價值的運營和資產放棄，而集中在那些能創造價值的業務和資產上。他們想方設法地加速運營速度並降低存貨，就像戴爾做的那樣。並且，當他們變成更有效的EVA公司後能夠更快地增長。很多公司，包括戴爾、沃爾瑪、可口可樂，是因為他們比他們的競爭對手更有效地運用資本。沒有比EVA更好的評價指數可以來衡量從經理到普通員工的成功。這就是為什麼EVA是公司業績評價和公司治理的關鍵。
除了減除資本費用以外，EVA還能調整那些聰明的職業經理們用於達到個人目的而扭曲的會計信息。不管是開創期的費用支出，新品牌的營銷和廣告支出，還是新產品開發，他們的現金支出先是被加回到資產負債表，然後在10年內逐漸抵扣收入。這種處理方法可能與傳統的會計處理方法不同，但對經營者來說更加公平，使得經營者在短期內加大此類投入來換取長期的贏利。我們幫助客戶製訂有關規則，從而更準確地衡量EVA，並更有效地指導經營者的行為。
當然，所有的這些如果不能讓經營者更有效地改善EVA的話，那它隻能是停留在理論上罷了。EVA必須用於建造模擬權益獎金計劃來激勵員工。EVA提倡的哲學是內部人分享自己創造的財富。可見，EVA是把企業的優點和管理的優點完美結合。EVA一方麵通過衡量資本有效性來平衡團隊合作與成果分享，另一方麵追求經濟結果。EVA獎金計劃可以做到這一點。它是世界一流的激勵報酬製度。
下麵還是來進一步了解EVA模擬權益獎金計劃是如何運作的。簡單地說，獎金按職業經理在他的業務中所創造的EVA利潤的一個比例來設定，再加上基本現金獎金，使得他們的整個報酬更有競爭力。他們能獲得的獎金所占EVA的比例是事先設定的，最理想的是至少3～5年，這一比例不會隨著時間推移、營業計劃和經營表現的改變而改變。它使得職業經理們像真正的企業擁有者一樣得到報酬。
毋庸置疑，EVA公司的職業經理們會更激進地製訂計劃並願意隨著環境的變化而改變策略，因為他們並不是由於達到或超過預定計劃而得到報酬，而是要使這些計劃達到盡量大的EVA。團隊合作也因此而加強。職業經理和員工們像合夥人一樣尋求並實施使EVA最大化的策略，因為這是他們得到報酬的基礎。將獎金的計算與預算的製訂分離可以使預算和計劃更加靈活，更具有戰略意義。