“原文”將能而君不禦者勝。
“大意”將帥有才能而國君不加掣肘的，能夠勝利。
孫子在《謀攻篇》裏指出上級不能壓製下級的創造性，才能取得戰爭的勝利。在企業管理中，要保持團隊的戰鬥力，領導就必須多吸呐員工的有益建議。
通用電氣公司的前身是美國愛迪生電氣公司，創立於1878年。經過一百多年的努力，現已發展成世界最大的電氣設備製造公司。生產的產品種類繁多，除了一般的電氣產品，如家電、X光機等，還生產電站設備、核反應堆、宇航設備和導彈。但到了1980年，這個巨大的公司卻落得山窮水盡，難以維持的境地。就在這危機關口，年僅44歲，出生於一個火車司機家庭的約翰·韋爾奇走馬上任了，擔任了這個“龐然大物”的董事長和總裁職務。
韋爾奇上任後進行了一係列改革，其中最重要的一條就是，宣布通用電氣公司是一家“沒有界限的公司”，指出：“毫無保留地發表意見”是通用電氣企業文化的重要內容。
1986年，一位年輕工人衝著分公司經理嚷道：“我想知道我們那裏什麼時候才能有點‘管理’！”韋爾奇聽說後，不僅不允許處分這個年輕人，還親自下去調查，幾周之後，分公司的領導班子被撤換了。
在通用電氣公司裏，每年約有2萬到2.5萬職工參加“大家出主意”會，時間不定，每次50至150人，要求主持者要善於引導大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產上的問題，改進管理，提高產品和工作質量。職工如此，公司的各級領導層也在這個精神的指導下，更加注意集思廣益。每年1月，公司的500名高級主管在佛羅裏達州聚會兩天半。10月，100名主要頭頭又開會兩天半，最後30～40名核心主管則每季開會兩天半，集中研究下麵的反映，作出準確及時的決策。
當基層開“大家出主意”會時，各級主管都要盡可能下去參加。韋爾奇帶頭示範，他常常隻是專心地聽，並不發言。開展“大家出主意”活動，給公司帶來了生氣，取得了很大成果。如在某次“出主意”的會上，有個職工提出，在建設電冰箱新廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機器設備。哥倫比亞廠是生產供空調使用的壓縮機的工廠，與電冰箱生產正好配套。如此“轉移使用”，節省了一大筆開支。這樣生產的壓縮機將是世界上成本最低的、質量最高的。
開展“出主意”活動，除了在經濟上帶來巨大收益之外，更重要的是使職工感到自己的力量，精神麵貌大變。經韋爾奇的努力，公司從1985年開始，職工減少了11萬人，利潤和營業額卻都翻了一番。1988年，它在世界最強大的公司中排名第10，在美國排名第5.1989年，它上升為世界第7，營業額高達552.64億美元，利潤39.39億美元。
無獨有偶，柯達公司也曾發生過這樣一件事：一名普通工人寫了一封建議書給董事長喬治·伊士曼，內容簡單得令人吃驚，隻是呼籲生產部門“將玻璃擦幹淨”。事雖不足為道，但伊士曼卻認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，並由此建立了“柯達建議製度”。
迄今，該公司職工已提建議200萬餘項，被公司采納了的有60萬餘項。該公司職工因提出建議而得到的獎金每年總計都在150萬美元以上，而柯達公司從中受益的又何止千萬美元呢。
企業最大的財富是員工的聰明才智。企業領導人應該鼓勵每一個員工積極地提出改進工作的建議，必須使他們知道，他們的建議將會得到認真的研究，並且也真正這樣做。如果能像柯達公司那樣在企業中建立起良好的建議製度，凡所提建議能給企業帶來效益的給予重獎，必然會促進企業的全體職工同心協力，使職工對自己的工作發生興趣，對自己的工作考慮得更多並總是設法去改進自己的工作。這是領導者激發人們聰明才智的有效手段。