“原文”故校之以計而索其情。
“大意”所以要通過雙方的各種情況作比較討論，來求得對戰爭形勢的認識。
孫子認為戰鬥之前，一定要對敵我雙方的情況有深入了解，加以比較和討論才可以製定決策。商戰中，任何正確的決策也都應該是集思廣益的，同樣要在討論之後作出決策，這樣一方麵可以積眾人之智慧選擇最好的決策，一方麵則更容易凝聚團隊。誠如《孫子兵法》所言“多算勝，少算不勝，而況乎無算乎？”
團隊成員間的密切團結和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和衝突，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員的矢量合最大化，以實現團隊的整體目標，而且可以實現團隊成員間智力資源共享，促進知識創新。英特爾這個1968年成立的小公司，在20世紀80年代就名揚天下，很大程度上得益於其團結的、高效溝通的團隊精神。
當初由葛洛夫、摩爾、諾宜斯3名年輕人共同創辦的英特爾公司一直保持了團隊合作的精神，並以此作為公司成功之圭臬。可以說，英特爾是矽穀百十家半導體廠家中最早、最持久開展團隊建設的公司，這也使得它能在潮起潮落的全球計算機市場中始終能堅如磐石。
英特爾的工程師隊伍中華裔占有相當大的比例。為留住這些人才，並進一步激發他們的創造力與熱情，英特爾幾次借用當地或其他城市的中國餐館舉辦華裔工程師懇談會，並從1984年2月開始，年年舉辦“與中國人同度春節”的“英特爾公司中國新年慶祝酒會”，公司總裁葛洛夫等公司高級領導層屆時也親自參加，另有100餘名非華工裔員自費參加，氣氛異常融洽。同時，英特爾成立“多重文化整合會”，對象從華人擴大至日本人、猶太人等，定期舉辦各種活動，促進公司不同文化背景的員工相互理解、相互尊重。
英特爾的“會議哲學”與它的“文化哲學”一樣獨特。英特爾將會議分為“激蕩型會議”與“程序型會議”兩種，前者的主要目的是集思廣益，憑借大家的腦力激蕩得出最佳方案。英特爾有一句名言：“決策總在討論之後。”與會者不分等級職務，暢所欲言，包括尖銳的詰難與疑慮，都會得到領導者的高度重視。後來，這種“激蕩型會議”形成的開放性風氣被英特爾推廣到企業內部管理上，這就是英特爾的“建設性對立”管理，鼓勵員工與領導、員工與員工、領導與領導之間做到一方直言不諱，一方廣納眾議，防止“一言堂”出現。英特爾的團隊建設以輕鬆、開放著稱，但在講究紀律的嚴明性方麵毫不含糊。拿上班簽到來說，遲到超過5分鍾的人，則要簽“遲到簿”，並張榜公布。一次，總裁葛洛夫因急事耽擱而遲到，同樣自覺地在“遲到簿”上留下大名，隻不過他還在旁邊風趣地加了條注：“看來這個世界上沒有完人。”