從2007年到2012年，曆經五年時間，李丘澤覺得自己當初創建草茶的初衷，到了可以達成的契機。
星巴克在內地的門店，這年頭還算不上非常多，也就六百多家。
草茶在體量上，其實已經不輸對方。當然,這裏說的隻是我國內地。
比星巴克規模更大的飲品企業，也是有幾家的，比如地下鐵，比如美多多。
然而這些企業都無法撼動它飲品界霸主的地位。
不提別的，首先在逼格上，他們就遜色很多。
如果說現在誰有希望，唯有草茶。
事情發展到這一步,李丘澤當仁不讓。這件事他必須要做。
而直接進攻對方的老巢，並非臨時起意,而是他經過深思熟慮、私下讓人做了很多調查和研究，才最終形成的決定。
星巴克能穩坐飲品界霸主的地位，主要有兩重因素：一是發展得比較早，他們進入內地迄今已超過十年；二是理念化運營。
第一點且不提，這是無法改變的曆史。而第二點，李丘澤自認目前這條賽道裏真看透的，隻有他。好似美多多那種，以草茶為模板，抄襲經營，事實上壓根沒搞明白其中的道理。
理念化運營是星巴克最強大的法寶，他們引以為傲的“第三空間”，便屬於其中一部分。
1971年，當霍華德第一次來到西雅圖考察星巴克的時候，星巴克隻是一家位於著名的派克魚市場邊上售賣咖啡豆的作坊。當1987年，霍華德放棄自己創辦的“天天”咖啡店品牌，買下星巴克的時候，星巴克仍然更接近一個售賣烘培咖啡的連鎖店,店裏增設了座椅,更多的目的是為了讓買咖啡豆的顧客現場品嚐現磨的咖啡。
雖然讓漂亮國人像意大利人那樣隨時隨地地喝上一杯現磨咖啡，一直是霍華德的夢想，但直到1988年的時候，霍華德的主要精力還用在如何通過郵購和電話促銷的方式向顧客售賣咖啡豆上。實際上，在“第三空間”的理念實施之前，星巴克一直把自己定位為一個食品零售企業，企業起家時的基因決定了這一點。
與大部分人印象中星巴克從來就是一家咖啡連鎖店不同，星巴克的發展經曆了三個階段：早期的業務是咖啡豆的零售，後來把店內自提咖啡飲品業務放在了更重要的位置，最後才是現在的“第三空間”。
可以說第三空間這個概念，真正改變了星巴克，使其從一家區域性小公司，僅僅用了二十年，便一躍成為如今橫跨全球七十多個國家的飲品巨頭。
然而，“第三空間”其實並非星巴克原創，這個概念最早誕生於社會學家奧登伯格的《絕好的地方》一書，他的理論認為，現代社會的人們需要非正式的公開場所,可以用來放鬆聊天。德國的啤酒花園、英國的小酒吧、意大利和法國人的咖啡館都承擔了這種功能。這種在家庭和職場之外的“第三空間”越來越被社會所需要。
霍華德被這個概念所打動,找到了星巴克的轉型之路,並且將“第三空間”做的遠比別人更好，所以他成功了。
星巴克的經營側重點隨即發生改變，不再像以前那樣，將咖啡豆的銷售額作為門店績效考核的絕對重心。增加了更多的營業麵積，更多的桌椅。將店麵內部裝修和陳設乃至味道、音樂所營造的舒適度，作為星巴克開店時最看中的要素。
不僅如此，霍華德認為咖啡店裏不能像酒吧那樣有電視，這將幹擾客戶品嚐咖啡的感受，以及交談議事時的情緒——在當時的漂亮國，幾乎所有營業場所都會放置電視，方便人們及時獲得資訊或者觀看體育、娛樂節目的直播，沒有電視的店麵不可想象。曾經有電視網看上了星巴克這樣一個聚人氣的場所，提出付費讓星巴克安裝電視，播放節目，霍華德果斷地拒絕了這個建議。
一切都是為了營造“第三空間”。
這幾年時間裏，李丘澤不止一次讓人或委托相關機構，做過市場調研，不僅限於國內。調查的內容雖然龐雜，卻也有幾個核心，比如——你真的喜歡喝咖啡嗎？