製定方案。借鑒標杆企業的成功經驗和做法，根據企業自身的特點和能力，製定具體的趕超方案和計劃。
實施與調整。實施過程中可能出現不適應情況，這就需要對實施結果加強監控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業競爭優勢的目的。
持續改進。標杆分析法是持續的管理過程，不是一次性行為，因此，企業應維護好標杆分析法數據庫，製定和實施持續的績效改進計劃。
使用標杆分析法的注意事項
企業在實施標杆分析法時，一定要注意以下幾個事項。
首先要明確自身的使命、願景與目標，不能在分析中迷失自我。
標杆分析是不斷循環的長期過程，不是一次性的工作。
標杆企業的優秀方麵和能帶來良好效益的做法是有特定的環境和背景的，並不一定適合所有企業，要注意環境因素的變化和自身的條件是否適合。
標杆分析過程中要注意跟其他方法相互結合使用。
標杆分析法的局限性
標杆分析法還存在許多局限性，主要包括以下幾點。
第一，易導致企業競爭戰略趨同。標杆分析法鼓勵企業相互學習和模仿，模仿雖然會使得企業運作效率的絕對水平大幅度提高，但是也會使企業之間相對效率差距日益縮小。普遍采用標杆分析法必然造成企業運作效率提高的同時，利潤率卻下降。
以美國印刷業為例，在1980年，利潤率維持在7%以上，在普遍實施標杆分析法之後，到1995年已降至4%-6%，並且還有繼續下降的趨勢。所以說標杆分析法技術的運用越廣泛，其有效性就越是受到限製。
第二，標杆分析法陷阱。由於現代社會，科學技術的迅速發展，使得產品的科技含量日益提高，從而導致不太容易被模仿，實施標杆分析法的企業麵臨著嚴峻的挑戰。如果實施標杆分析法不能使企業跨越與標杆企業之間的“技術鴻溝”，單純為趕超先進而繼續推行標杆分析法，則會使企業陷入繁雜的“落後——標杆——又落後——再標杆”的“標杆分析法陷阱”之中。
例如IBM、通用電器公司和柯達等公司在複印機剛剛問世時，曾標杆複印機領先者施樂公司，結果IBM和通用電器陷入了無休止的追趕遊戲之中，無法自拔，最後不得不退出複印機市場。
標杆分析法局限性的突破方向不在於標杆分析法自身的完善，而在於超越標杆，把價值創造作為企業的根本戰略抉擇，才能獲得持久競爭優勢。
3.標杆分析法的運用
菲利普·科特勒說：一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。標杆分析是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。近10年，標杆分析法在企業中的應用比較普遍。
寶鋼是中國最大的現代化鋼鐵聯合企業，在多年的建設與發展過程中著眼於提升企業的國際競爭力，始終堅持技術創新，形成了自己的鮮明特色和優勢。為了躋身於世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標杆分析法作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標杆定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標杆企業。
寶鋼的標杆分析法是比較成功的，其管理成效也非常顯著。其將標杆分析法運用到企業的各個方麵。並且將對標企業選擇本行業的佼佼者，最大可能的為寶鋼提供了借鑒優勢。同時借鑒了其他行業經驗，在特定方麵可以引用了“外援”。標杆分析法的引入和實施為寶鋼的技術創新提供了一種可信、可行的奮鬥目標，極大地增強了寶鋼的技術創新體係對外部環境變化的反應能力。
寶鋼企業是國內最早引入標杆分析法的企業之一，到目前為止，已經取得了較好的效果，可以為其他企業提供借鑒。