1987年肯德基進軍中國。早期肯德基甚至沒有統一價格，譬如在北京一個漢堡是5元，但在南方閩潮一帶可能僅3元，且食物配方、味道和包裝設計也不盡相同。
2009年8月，筆者參加了一個中國渠道商大會，與會者均是赫赫有名的國際品牌和中國知名品牌渠道商。這一天，不少CEO上台分享對2009年上半年市場發展情況的看法，筆者印象最深的是某國際家居集團（假設名A），其在中國有兩大品牌，但A集團因為其中一個品牌連年虧損，決定暫時撤退，全力主攻另一品牌。消息一出，台下一片嘩然。
此麵臨收山的品牌已進軍中國近十年。打造一個品牌並不容易，耗資數十億元人民幣的結局卻是“打了水漂”，這個消息無論如何真夠震撼，因為它不僅代表A集團承認戰略錯誤，也代表其斷尾求生的另一階段！
中央集權化意指以一個中心為核心。中央最重要的職能就是製定戰略和策略，誠如上述故事，決定給一個品牌畫上句點，決定因資金壓力斷尾求生，這就是中央組織最重要的決策權。
中央通常具有以下權限：
開發品牌，製定品牌策略；
募集資金，財務管理分析；
整合統一信息係統；
產品統一配銷物流；
統一庫存管理；
企業並購；
引入外資和IPO上市計劃。
了解何謂“中央集權”後，必然分析哪一種渠道產業適合采取“中央集權”策略。然而，這是非常特別且難以用一套標準模式分析的組織架構。
不管是自創品牌還是代理品牌，不管是國際品牌還是中國品牌，不管是第一階段還是第二階段，每個知名品牌的組織架構都不盡相同。筆者粗淺的分析是，自創品牌的企業家傾向中央集權，而國際品牌的專業經理人則傾向地方自治；低單價的傾向地方自治，高單價的則傾向中央集權（強調不是統一適用）。
接下來以肯德基和雅詩蘭黛為案例進行分析：
肯德基前中國區策略聯盟負責人朱國華說，1987年肯德基進軍中國，總部設在上海，僅有13人，同時設有10個區域的總經理，包括北京、長三角、深圳、廣州、閩潮等地。當時肯德基采取的是“先有市場才有總部、先有前線才有後方”的策略。
曆史數據顯示，早期肯德基甚至沒有統一價格，譬如在北京一個漢堡是5元，但在南方閩潮一帶可能僅3元，且食物配方、味道和包裝設計也不盡相同。針對上述現象，朱國華說，早期之所以會有“地方自治”的現象，完全是因為總部的人員太少，而在前線打仗的各區總經理比總部更深入地方，從產品包裝代工到消費者口味，各區總經理都有一套成本市場算盤，也因為處於開疆辟土的初期階段，所以總部隻抓大方向，也就是“招募能打仗的各區總經理”以及給定品牌策略。所謂的品牌策略，就是全中國都有統一的產品，即使價格和包裝可能不盡相同，但最起碼任何一區都不會有“自創產品”，譬如北京自創的蝦漢堡，而總部並沒有授權之類。
一直到2000年後，肯德基才正式進入中央集權化，包括成立自己的配銷物流中心（全世界僅中國獨有）、開放加盟轉讓經營權（加盟者不能買斷，而是限定投資經營年限，到期可續）、建立特殊商圈渠道（如家樂福賣場、火車站、機場），以及規劃十五大區塊渠道等。以特殊商圈渠道為例，因為火車站和機場是需要競標的，因此必須由總部成立專門單位，麵向全國進行各省份特殊渠道的專業分析，如此成功的概率較高且競標所需的成本較低。而在配銷方麵，肯德基在全世界均采用外包模式，而唯獨在中國找不到“專業質量安全”的物流機構。肯德基在質量控管上相當嚴格，尤其冷凍食品需要高度低溫冷藏的冷凍車，為了達到這個標準，中國總部向美國集團總部申請成立一個專門的物流配銷中心。
不過一樣是快餐餐飲龍頭的麥當勞，其進軍中國的策略就和肯德基完全不同。1990年進軍中國後（比肯德基晚3年），麥當勞一切傾向中央集權化，隻規劃四大區塊，開店速度遠不及肯德基。
肯德基的中央集權策略的確讓其發揮出核心競爭力，遠遠將其他競爭對手拋於身後。而很多渠道零售業專家認為，肯德基之所以能夠成功，關鍵就在於其早期“讓將士衝鋒陷陣搶攻市場”的地方策略，因為早期中國是一片處女地，消費者對品牌的認知度不高，也沒有所謂的消費文化（見第一章），因此肯德基總部不需要像在發達國家那樣，先作消費者調查，再按部就班地規劃完整的市場——真正的市場在哪裏，朱國華說，“連消費者自己都不知道”。
綜合上述幾點，肯德基組織架構的特點為：國際品牌、專業經理人、低單價、由地方自治轉為中央集權。
然而一樣是國際化品牌，享譽全球的雅詩蘭黛卻是典型的中央集權化集團。集團擁有29個化妝和香水品牌，目前有8個進軍中國，1997年首度在上海設櫃，當時全中國知名的國際品牌僅約10個，包括蘭蔻、迪奧、資生堂等，但這些品牌全是由香港總部代管的。
當時，消費者對品牌的認知度不高，市麵上最知名的反而是“溫州牌”（即自創的日常生活品牌），加上消費者群體中有一定比例的“隱形消費卡”（送禮、送券），所以國營的百貨公司占較大優勢。