雅詩蘭黛中國區市場渠道總經理高祥欽說，因為市場混沌加上競爭品牌少，早期許多國際大牌都采取“百貨公司買斷”和“賣場代管”兩種模式，也就是百貨公司直接從國際品牌購買一批產品，從陳列到營銷銷售完全由百貨公司自己負責；而賣場代管則是百貨賣場協助國際品牌進行產品的庫存、陳列和銷售，售出多少每月看報表結算。
雅詩蘭黛進軍中國後，就一直采取中央集權化策略，在上海設立總部，漸進式開拓市場渠道。之所以選擇這樣的策略，和雅詩蘭黛的企業文化有很大關係。專門負責市場渠道開發的高祥欽說，雅詩蘭黛一直是個穩健保守的集團，品牌的建立才是集團的核心價值；尤其深知精品品牌的經營需要時間和深度，大量拓點並不是重點，建立消費者認知度才能讓雅詩蘭黛得到長遠的發展，因此雅詩蘭黛在中國成立了研發部。這是其在全亞洲地區繼日本之後，第二個特別成立的部門，主要也是針對中國消費者進行深入需求調查分析，準確地針對中國女性身體狀況和日常需求，設計符合中國女性的產品。
在價格促銷方麵，麵對其他競爭品牌各式各樣的降價競爭，雅詩蘭黛從不加入戰局，尤其在中國消費者習慣“打折、打折、再打折”的比較心理下。高祥欽回憶說，早年雅詩蘭黛甚至曾經一次銷毀超過上億市價的產品，也不願流於紅血之戰，為的就是讓消費者知道“雅詩蘭黛不是低價商品，而是珍貴的精品”。
高祥欽說，如果你讓消費者覺得你是可以妥協的，那麼他們就會有等待的心理，要教育消費者而不是遷就消費者。真正做一個長期經營精品的品牌，是不會短視近利的。寧可犧牲眼前的利益，也要謀求長遠的品牌發展，這是一個品牌的決勝之處。
換言之，經營一個品牌，絕對不要被前線的市場誤導，也不要因為地方上的競爭就急得自亂陣腳。中央和地方應該各司其職，地方反饋市場意見，中央製定原則決策，但若變成地方左右中央的原則決策，而中央變成意見收集中心，那麼品牌路線將搖擺不定。
筆者聽到此處時，不禁對國際品牌肅然起敬。原來不是一味地高喊著“我是精品”就能夠成為精品的，在成就一個百年精品的背後，需要更深層的經營策略和更長遠的品牌路線，而製定整體運營規劃策略自然就是中央總部的重任。此時，筆者想到了知名的國際品牌皮爾卡丹，所謂“一失足成千古恨”，它就因早年品牌策略失誤，從知名品牌淪為了平價品牌。
還有像全球奢侈品之王——LV（路易斯·威登）精品集團，其憑借伯納德·阿諾特（BernardArnault）一手打造出的巴黎春天（PPR）王國（旗下精品包括Gucci、YvesSaintLaurent、SergioRossi），讓原先經營不善的LV和迪奧品牌重整旗鼓，一躍躋身目前世上最賺錢的奢侈品品牌之列。
故事開始於1984年，36歲的伯納德·阿諾特將自己的家族企業抵押，收購了比家族企業規模大一倍的迪奧集團，邁出了其收購品牌事業的第一步。當時的迪奧集團幾乎沒落，伯納德卻大膽啟用新銳設計師，在兩年內讓迪奧起死回生，使這個老品牌不僅保有自身的傳統，又平添了國際化色彩。
經伯納德·阿諾特的魔法棒成功複活的品牌還有赫赫有名的LV。當時，他對服裝行業一無所知，卻不惜傾囊認購即將破產的法國紡織品集團布薩克（Boussac），並以此為跳板在1987年用極低的價格大量購入LV的股票，入主這個擁有50多個品牌的集團，成為其新東家。
2005年上半年，LV集團銷售額呈兩位數增長，其股價更是飆升22%，公司價格增長達30%。而號稱LV帝國上帝的伯納德擁有47%的股份，是法國的頭號富翁，他以超過200億美元的身家在2006年《福布斯》富豪榜上位列第七。
伯納德入主LV集團後，強力主導品牌高端定位，甚至不惜砸入巨資推廣營銷，讓一個有著50年曆史、虧損連連的品牌在垂死邊緣脫胎換骨，一躍成為奢侈品的帝國。LV集團的成功案例再度證明，中央集權組織對品牌策略的重要性！
回頭看雅詩蘭黛僅進軍中國12年，現在已高居全中國營業額第二，反觀比其更早進軍中國的資生堂，拓展速度快但品牌效益卻不及雅詩蘭黛，對此，高祥欽認為這都歸功於雅詩蘭黛中央集權化的產品定位策略。
綜合上述分析，雅詩蘭黛的特點為：國際品牌、專業經理人、高單價、中央集權。
聰明的讀者或許已發現其中的奧妙。是的，兩個成功的品牌，一樣是國際品牌，一樣是專業經理人，最終也都采取了中央集權，其中唯一的差別在於價格不同！
另一組案例是味千拉麵和太平洋百貨。
首先，這兩個品牌均為自創品牌（中國味千是日本味千的獨家總代理），一個是大陸最早上市的餐飲集團，一個是台灣最大的百貨連鎖集團。
味千拉麵董事局主席潘慰麵對媒體公開表示，味千要建立的就是一套全國統一的作業化標準，要做到天津和廣東的口味一致，服務質量一致，新上任的員工，不管是前台還是後台，隻要根據這套標準化的作業模式，很快就可以上手。味千要打造的就是強有力的中央統一管理，地方隻要根據這套標準進行操作即可。潘慰的邏輯很簡單，味千是快餐拉麵，基本準則在於能夠快速為消費者供應餐點，而從點餐、上餐到埋單，程序越簡化越能提升效率。