舉例來說，中午黃金時間90分鍾，平均每位顧客點餐和吃麵30分鍾，如果煮一碗麵需要15分鍾，那就是45分鍾，則中午平均每張桌的周轉率能做到2桌（90/45=2）；可是如果煮一碗麵變成20分鍾，那就是50分鍾，平均每張桌的周轉率隻能做到1.8桌（90/50=1.8）。這樣等於說10張桌子就差2桌客人（10×0.2=2）的周轉率，50張桌子就差10桌（50×0.2=10）。所以你還能小看這5分鍾煮麵的差別嗎？
千萬要記住一點，中國麵積大，人口居全世界第二，隻要是黃金時段，排隊人流幾乎就不會斷（筆者就曾經排了兩小時的隊隻為吃知名火鍋店的晚餐）。
當然，味千采取中央集權策略還因為其特殊的“掌門人理論”。中國味千是日本味千的總代理，而潘慰獨家引進並使其成功上市。潘慰在味千發展過程中製定的決策，後來都被證明是相當成功的，包括選址在商圈一樓、不花廣告費作任何營銷宣傳、初期不采取加盟方式。換言之，一個白手起家的企業家因為獨到的眼光而打入主流市場並揚名中國，潘慰對其自身品牌的認知和策略發展，自然比其他管理層更深入。尤其是在香港上市後，潘慰更體會到市場格局必須由含金量更高的技術團隊指導，於是引進了日本專門規劃加盟體係的專業人才，甚至發展第二渠道。有人形容，味千門店就像蜘蛛網一樣，總部就是蜘蛛，負責吐絲結網，從一棵樹到另一棵樹不斷地拓展版圖，如果有破洞（不懂效率運作），總部就補洞；如果有侵入者（其他競爭者），總部就等待時機蠶食它。
綜上所述，味千的特點可以歸納為：自創品牌（本質屬於總代理）、中國品牌、企業家白手起家、中央集權。
然而一樣是自創品牌，太平洋百貨則是由地方自治轉為中央集權。來自台灣的太平洋百貨1994年進軍中國大陸，在早期可以說是大陸最高端的百貨公司，目前擁有11家百貨。太平洋百貨大陸地區總經理戴蔭本說，過去大陸地區並沒有設立總部，直接由台灣總部遙控，台灣高層定期飛到上海和各區總經理開會討論，因此各區總經理的權限相當大，從百貨選址、樓層設櫃風格（譬如一樓是化妝品、七樓是家電產品之類）、經銷商進駐、各季營銷預算等，全部一手包辦。總部隻有“三三三原則”，意即一個城市三個網點、三年需轉虧為盈和至少每年三億元營業額。
其中較傾向中央決策的是百貨選址。戴蔭本坦承，早期太平洋百貨錯失“投資合建”先機，因此當初簽約30年的地址，現在將麵臨被業主房東“漲價”的命運，“有些地方房租漲兩倍以上，簡直就是噩夢”。所以這幾年新開發的地點（像成都太平洋百貨）都是投資合建，太平洋本身持有地產投資的股份。
戴蔭本認為，早期因為沒有設立大陸總部，選址是根據台灣的經驗，缺乏大市場的考慮。事實上，後來中國總部深入分析其他百貨競爭對手，才意外發現很多百貨零售均有地產背景，如此占百貨成本最高的房租成本才能降低。“在起步階段，太平洋沒有作好中央集權管理。”
自從太平洋百貨成立中國總部後，各區總經理的決策權仍舊很大，中央仍充分授權地方自治，唯獨在選址策略上發生了180度的轉變。戴蔭本強調，未來太平洋將在大陸積極尋找投資合建的夥伴，對方隻要有好的區塊和地點，太平洋不排除讓其地區入股。“唯有將太平洋品牌做大，才能產生集市效應（詳見第二章），這樣太平洋和眾多經銷商在談判上才更有條件，對消費者的影響力也才更大。”
太平洋百貨的組織特色可以歸納為：自創品牌、台灣品牌、地方自治轉為中央集權。
味千拉麵和太平洋百貨一樣是自創品牌，可是一個是中央集權，另一個卻是地方自治趨於中央集權。而兩者最大的差異在於，一個是深耕大陸的企業家，另一個是台灣發跡的百貨業龍頭。
一個成功的渠道品牌，其組織架構究竟是采取中央集權還是地方自治？筆者無法給出統一的答案，這完全要看品牌自身的策略、運作及其時空背景的環境條件，例如，快餐餐飲的肯德基和味千拉麵，兩者選擇的就是截然不同的組織模式。
中央集權和地方自治各有其優劣勢，筆者建議品牌渠道業者不妨參考知名的SWOT分析法，對自身品牌的優勢、劣勢、機會和威脅作深入分析，同時考慮目前的外在時空環境條件，再決定要采取哪種模式。重要的是，品牌渠道業者要了解，中央集權和地方自治都一樣重要，二者缺一不可，必須相輔相成，才能讓品牌渠道走向明天。
SWOT分析法，又稱態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋裏克提出，經常被用於企業戰略製定、競爭對手分析等。包括確定企業本身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat），將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。