所謂“知己知彼，百戰不殆”，充分說明了競爭信息的重要性。
在前麵提到過的SWOT分析法中，競爭對手隻是其中的T（威脅），但最重要的S（優勢）和W（劣勢）才是自身產品的核心。如果一味隻想著不要讓競爭者領先，很可能會陷入隨著競爭者打轉的局麵，那樣反而不利於自身渠道的經營。
筆者熟悉的一家台灣知名服飾品牌企業（暫名C），進軍大陸5年多，擁有30多家門店，2008年剛剛在上海設立總部，但經營仍不見起色，虧損連連。經營者至今仍不知該如何挽回頹勢，甚至都不知道問題的症結在哪裏。而在一場和另兩位品牌渠道商（暫名A、B）的會談中，他才漸漸梳理出問題的所在。這三個品牌的渠道點超過5000家，合計市值超過100億元人民幣，而這三位分別是品牌的操盤掌舵者，因此這次會談儼然就是掌握百萬雄兵、揮軍戰場前的機密高峰會議。A、B兩位品牌渠道商對中國市場縝密分析、運籌帷幄的功力真是讓在場旁聽的筆者深感佩服。
對話過程大致如下：
對話1
C：換了三位總經理、三個團隊，經營就是不見起色，現在我要親自來做，覺得好累！
A：你那三位總經理分別做了多久？是從台灣來的團隊，還是已在大陸深耕的台灣團隊？你自己是現在才來大陸親自掌舵的嗎？
C：都是台灣來的，都做了不久。因為找不到人，所以我現在隻好親自來。
A：你的戰略完全錯了！首先，你應該找能開疆辟土的戰將型團隊，而不是根本沒有大陸經驗的團隊，在台灣已經做得很好的專業經理人不見得就適合大陸；尤其如果你找幕僚型的團隊，就更不適合你們剛進軍大陸的草創階段。另外，你過去根本很少管大陸市場，這是不對的，因為軍心很重要，一個領導者親自主陣，就像古時候的禦駕親征，你可以給他們一種信念，那就是“領導是來真的”——連領導都親自來做，代表他對大陸市場的重視度很高。這是一種心理戰術。
對話2
B：你們的獎勵製度如何？
C：我們的獎金也不錯啊！店長做得好了有五六千，店員也有三五千以上。
B：太少了！你不知道外麵的行情嗎？有些店長做得好的話可以拿到一萬，店員都有六七千。前期打仗，一定要用獎金製度激勵前線士兵。這是階段性過程，就是要舍得給獎金，尤其在大陸，現金是鼓舞士氣最有效的工具。
對話3
A：我覺得很奇怪，你們居然有30家門店了，可是連我做服飾品牌的都不知道原來你們已進軍大陸。你們的廣告宣傳都用到哪裏了？
C：我們也編製預算投廣告，隻是預算不多，大部分都是幕僚作業。
A：那就是你們幕僚作業有問題。你們進軍大陸也有四五年了，卻無聲無息，如果說連你們自己的會員都不知道你們到大陸來，那麼就代表你的後勤作業“沒有提供完整的信息”（亦即此章節強調的競爭信息的重要性）。
做任何商品，第一個一定是市場調查，要知道自己的消費群體是誰。也就是說，你們在大陸，首先就應該針對屬於你們的會員（在大陸的台灣人）和消費群體（同類型）作深入的市場調查分析，如此才能知道現在大陸市場的發展趨勢和價格範圍。然後才是設計商品銷售策略。
我看了你們的產品目錄，覺得你們的設計感很強，商品看起來很不錯，但我畢竟不是你們的消費群體（A已經是40歲的中年人了）。現在我才知道，原來你們根本沒有作深入的市場調查分析。怎麼會先設計商品銷售，卻不知道大陸消費群體的喜好呢？
對話4
C：我一直在想到底是繼續撐下去，還是放棄算了？在台灣我們很賺錢，現在都是拿台灣的錢來補大陸的洞。
B：這就是你最重要的問題。你一直猶豫不決，才會讓大陸的事業麵臨這樣的困境。你身為最高決策者都無法下定決心進軍大陸，那前麵提到的就根本都不算問題了！你要放棄就放棄，也不會擔心拿錢來補洞了，不過你要想好，現在收山，就等於這個牌子在大陸失敗了，以後也不要有“試水溫”的想法。除非你舍得把這個牌子在大陸賣掉。這場對話持續了兩個多小時，A、B的見解宛如華佗名醫針對一位重病患者的望聞問切，可謂針針見血，鞭辟入裏。所有的內容都是圍著一個核心——競爭信息的重要性。
所謂的競爭不是指對手，而是一個動詞，代表自身品牌麵臨競爭時，在市場環境背景下，該如何規劃自身的品牌策略、團隊建設、領導風格、管理獎金製度、營銷廣告策劃、商品設計以及合資還是引資等。
缺乏正確完整的競爭信息，等於是瞎子摸象，以為市場是自己認為的那一塊，但結果卻大相徑庭。然而一切錯誤的起因卻都來自於“自己”，因為對競爭信息的掌握度不夠，甚至搞錯競爭信息，就相當於不用等其他對手來攻擊，自己就已被自己打垮了。