五、在不確定的市場中找準自己的位置
一般來說，市場由一定區域、特定時期內人們對某類商品的消費水平、消費習慣、曆史風俗、消費文化等綜合因素決定。在不同時期，不同地區的不同商品，必定存在著不同的市場。當前隨著全球化進程的不斷發展，在開放的市場環境下，企業的生存空間日趨狹小，平均利潤率大幅下降。
如何在紛繁的商品市場讓你的產品脫穎而出，在激烈的競爭中讓你的企業立於不敗，在微利的環境中達到你的利潤目標，這就需要把你想做的、你能做的、你可做的分析清楚，然後得出你該做的產品、該走的路，從而在狹小的市場空間爭得屬於自己的一方天地，這就是定位，也是企業發展戰略中最重要的一環。
如家酒店在這方麵就成了贏家。它通過借鑒國外經驗，打破產業常規，跨越傳統酒店業的兩個產業形態——星級酒店和普通旅社，重新定義產業內部的架構，在狹縫中找到了自己的位置。
采取連鎖運營，布局在經濟發達城市，選址在交通便利、生活設施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設大量休閑娛樂場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區服務網絡。硬件環境也不追求奢華和排場，但是安全、衛生、住得舒適。最突出的是，平均房價在200元以內。這就是如家酒店。
在2002年如家成立之初，國內酒店業已經處於飽和狀態，房間平均出租率隻有50%多。用了5年的時間，如家將200多幢黃色建築灑落在全國50餘座城市的大街小巷。2006年，如家的2萬間客房依靠接近90%的入住率，實現了近6億元人民幣的營業收入。
如家的成功就在於它的“有所為”、“有所不為”、“有所多為”和“有所少為”。
和傳統的星級酒店相比，如家的最大區別就在於：傳統酒店講究提供更多的服務，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點上——住宿。在如家看來，出差公幹的商務人士業務繁忙，傳統星級酒店提供的許多空間和服務他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西隻有兩個：床和衛生間。所以床品和衛生間就是如家有所為的重點所在。在衛生上達到甚至超越傳統酒店的標準，並保持叫早服務，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。
如家的有所不為就是超出“住宿”需求以外的不做。剔除傳統星級酒店過多的豪華裝飾、享受性服務以及娛樂設施。其不設門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心；也沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。
為了增添房間的溫馨感，如家打破星級酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便於顧客區別。桌子上常常為客戶擺放幾本書、一盞家用台燈，還提供免費上網等。這些看起來屬於些細枝末節的事，如家卻大花心思。事實上，正是這些個細節讓旅客在如家感受到了家一般的溫馨。
在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方麵如家也盡可能少為。與一般酒店相比，如家少了兩個管理層級，沒有部門經理，也沒有領班，組織結構扁平化的結果就是店長大小雜事都得幹。房間裏使用分體式空調，冬天隻用暖氣。隻建占地50—100平方米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務。甚至如果附近有餐館，幹脆就把餐廳也省了。此外，對於要住好幾天的顧客並不天天更換牙刷。
準確的定位讓如家成了國內著名的經濟型連鎖酒店品牌。2006年10月的納斯達克成功上市，進一步奠定了如家在國內行業老大的地位。
每一個企業的發展模式都是在自己獨有的環境下形成的。格蘭仕即憑借自己超低價格這一犀利武器，在家電行業拚得了一份廣闊的天地。如今，全球微波爐市場中每賣出的兩台微波爐就有一台是格蘭仕生產的。
格蘭仕原本是一家鄉鎮羽絨製品廠。隨著我國改革開放的不斷深入、全球市場的日益開放，國外微波爐產業的蓬勃發展和巨大的市場潛力，讓格蘭仕看到了商機，並下決心改了行。
進入微波爐行業後，格蘭仕發現國內企業在技術、品牌、銷售等各個方麵都不占有優勢，唯一的優勢就是由於勞動力成本和原材料成本較低而凸顯的製造成本優勢。隻有緊緊抓住這一優勢，並轉化為競爭的優勢，才能在全球化的市場範圍內得到生存發展，於是格蘭仕以價格殺手麵目出現在家電領域。
20世紀90年代初，一台微波爐的價格高達3000―4000元，相當於普通職工幾個月的工資。從1993年格蘭仕進入微波爐行業到現在，微波爐的價格由每台3000元以上降到每台300―400元左右，降幅在90％以上。
做不了“中國創造”，就做“中國製造”。這就是格蘭仕選擇的發展模式。格蘭仕應用價格摧毀理論，在國內微波爐單品市場獨占60％，通過OEM還占據3成的海外市場，抬高了行業的門檻，淨化了行業競爭環境，也為中國企業走向世界開辟了一條道路。
隨著市場環境的日益改變，嚴峻的經營形勢和微利勢態也同樣在零售領域上演，大型百貨商場受到的衝擊尤其嚴重。
百貨店業態自1852年產生於法國巴黎以來，至今已有150多年的曆史。到目前為止，百貨商場在零售領域仍占有較大的份額。然而，隨著人們消費習慣的變化、各種新型零售業態的出現以及國外大型零售企業的強勢進入，國內大型百貨商場的命運經受著嚴峻的考驗。這樣的問題同樣擺在了杭州銀泰百貨有限公司的麵前。
在銀泰百貨開業之前，杭州就已經商場林立，市場趨於飽和狀態。如果繼續走大眾路線而沒有自己的特色，前行的路將越走越窄，直至無路可走。經過大量的市場調查和嚴格論證，銀泰百貨依據市場狀況和自身實力，將商品定位於中檔偏高的檔次，以年輕都市白領和新型家庭為主要消費群，走流行時尚路線。
年輕都市白領和新型家庭是最有消費欲望和支付能力的消費者，且年輕人的消費需求體現出時尚、潮流的走向，這就決定了銀泰百貨必須時刻走在潮流的最前端以滿足其主力消費者的需求。
事實證明，銀泰百貨的位置找得準確極了。數據顯示，2001年銀泰百貨日平均客流量達3.5萬人次，周末客流量達6萬人次，比1999年增長60%。顧客群體顯現出“三個70%”的特點，即30周歲以下顧客占70%以上，女性顧客占70%以上，杭州市消費者占70%以上。
由此我們不難看出，銀泰百貨之所以能夠在別人紛紛倒閉或轉型的困境中獲得新生並取得快速的發展，跟它準確的市場定位是分不開的。
找準自己的位置，發揮自己的優勢，彰顯自己的個性，對於一個人而言，才能活得更加自信瀟灑，對於身處微利時代的企業而言，才能走得更加從容穩健。
百貨店的發展首先定位要準確、清晰，經營特色要鮮明。目前百貨店因為定位雷同、布局相近，對顧客吸引力不強，而過於依賴打折促銷的形式吸引顧客，這無疑是在飲鴆止渴，最終必將導致企業經營能力、競爭力和盈利能力下降。
——北京燕莎友誼商城總經理趙誌遠
六、實現生存與擴張中的平衡
1997年，中國糧油市場遭遇了一場物價風，絕大部分方便麵企業在這種突如其來的風波麵前亂了手腳。他們一邊看著原材料價格不停上漲，一邊不停地測算著自己流失的利潤。無奈之下，大部分方便麵企業采取了收縮保利的經營策略，暫停了市場開發，砍掉了有量無利的策略性競爭產品，取消了促銷費用，甚至還壓縮了銷售人員編製。但卻有兩家企業逆風而行，大肆擴張，他們就是華龍和白象。
當時，華龍和白象是方便麵產業中的兩個成長型企業，甚至還處於行業的第三梯隊中，無論是規模還是品牌，它們都無法與當時方便麵的領軍企業康師傅、統一、華豐、龍豐、南街村相提並論。
但是華龍和白象從這一輪物價風中既看到了威脅，也看到了機會。當時方便麵產業處於快速成長期，消費正在迅速增長。成長期的產業利潤是不正常的，產業快速成長的過程必然是一個競爭導致利潤不斷縮水的過程。因此，現在能賺取多少利潤不是最主要的，重要的是通過迅速提升規模和產業地位，為企業贏得賺取利潤的能力。
在華龍和白象的眼裏，過去投入10%的費用也難以拿下的市場，現在由於其他企業收縮了市場投入，自己隻需要維持原來的投入或略微再投入3%～5%，就能非常順利地拿下來了。
這就是後來他們總結的“正負差原理”：當競爭對手加大投入時，你的市場投入就被稀釋了，隻有大於對手的市場投入，才有效果；當你的投入低於對手時，投入就打水漂了；而對手收縮時，你隻需要維持或略微加大一點就能勝出，少量的投入即可保證利潤。
很多企業都擔心擴張時流動資金成問題。華龍和白象則通過對經銷商實行先款後貨、款到發貨以及預付款的獎勵政策；對供貨商采取定期定額支付，與主要原材料供貨商簽訂戰略聯盟協議的方式，保證了現金流。
事實上，方便麵企業隻是在擴張起步時資金壓力比較大。隻要企業規模提升了，就能盤活市場資源和社會資源。一般來講，企業不缺錢，缺的是盤活資金的市場地位。
當時，華龍和白象迅速采取了積極的市場拓展政策。華龍迅速在河北市場崛起，白象一舉拿下河南和山東市場，同時兩家平分了山西市場。隨後，兩家又異曲同工地向市場投放策略性競爭產品，白象推出了“白象100”，而華龍推出了“小康家庭100”。
這種另類的行為產生了連鎖反應，一時間他們在業界名聲大振，很多對手的經銷商紛紛尋上門來。這兩家名不見經傳的企業借機實現了快速成長，坐上了方便麵產業第二梯隊的金交椅。
而當時處於領導品牌的華豐、龍豐、熊毅武、南街村等方便麵企業，盡管保住了當時的利潤，卻丟掉了市場份額和市場地位，同時也失去了原有的產業地位。在華龍和白象圍攻和包抄下，這些昔日的龍頭老大節節敗退。