然而，“擴張”就像一把雙刃劍，用得好，贏得了勝利；反之，則會傷了自己。
希特勒在發動的第二次世界大戰早期，曾經橫掃歐洲大陸，似乎所向無敵，而他的一位副手卻神情憂慮地對他說：“大帥，我們似乎錯了。隨著我們戰爭的不斷推進，我們的敵人越來越多，我們是在和全世界的人作戰。”當時的希特勒不以為然。那位富有遠見的副手在臨死前說的最後一句話是：“我們戰略錯了！”
這一點運用在商業領域也是十分合適的。2000年11月8日，世界汽車業的巨無霸、曾創造了世界車壇速成神話的韓國大宇轟然倒塌。大宇的成功與消亡，給世人上演了一場瘋狂擴張的悲劇。
大宇集團1967年由金宇中創建，初創時主要從事勞動密集型產品的生產和出口。20世紀70年代，通過兼並其他公司，大宇將經營範圍擴展到機械、造船和汽車等多個領域。20世紀80年代，金宇中將“大宇實業”改為“大宇株式會社”。從20世紀90年代開始，大宇走向國外。到1998年底，大宇已成為擁有41個子公司、396個海外法人和15萬員工的大集團，在韓國為僅次於現代集團的韓國第二大企業、世界２０家大企業之一，資產達６５０億美元。金宇中也一度成為韓國“全國經濟人聯合會”的會長。在一代人心目中，大宇集團曾經成為韓國的象征，為他們帶來過無限的自豪感和榮耀感。
韓國的大企業集團多是20世紀60年代在政府的扶植下發展起來的，在韓國的經濟騰飛過程中功不可沒。然而，這也使得企業界滋生了所謂的“大馬不死”的心理，認為企業規模越大，就越能立於不敗之地。無限製地、盲目地進行“章魚足式”的擴張成了韓國企業推祟的一種發展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。
1993年，當總裁金宇中提出“世界化經營”戰略時，大宇在海外的企業隻有一百五十多家。而到1999年底就增至六百多家，“等於每三天增加一個企業”。1997年底韓國發生金融危機後，其他企業集團都開始收縮，大宇仍然我行我素、盲目擴張，結果債務越背越重。1999年，受亞洲金融危機的衝擊，經營不善、資不抵債的大宇集團不得不走上破產清算的一步。隨著大宇汽車的破產，曾經風光無限的大宇徹底退出了曆史的舞台。
日本的“山葉”也曾經因盲目擴張、涉獵太廣而遭遇危機。在全球各地，“山葉”幾乎等於是樂器的代名詞，在鋼琴產銷售方麵尤其享有盛譽。
在山葉公司業務擴展的初期，其品牌擴展尚不曾脫離原有的專長，如吉它、喇叭、小提琴和電子琴的生產，都可以受惠於該公司原來所擁有的技術和工人的精巧手藝。但隨後山葉公司大舉借貸，涉足許多不熟悉的領域，如網球拍、電視機、錄像機、音響設備、摩托車、滑雪車和遊艇等。由於偏離本業開展過量的多元化經營，過速擴張，山葉的管理、技術和經驗都跟不上，使公司幾乎陷入不能自拔的泥潭。
1990年以後，山葉公司的利潤出現下降的趨勢，陷入了債務危機。幸而山葉公司能夠驚回夢醒、懸崖勒馬，調整經營策略，回歸自己的核心業務，才使得企業走出困境，重新奪回了失去的市場。
擴張讓華龍和白象逆風起舞，贏得了產業地位和全新的未來；擴張也讓大宇斷送了自己，幻滅了一個美麗的神話。
對於一個企業而言，無論是身處厚利時代還是微利時代，始終麵臨著生存和發展的問題。尤其是在微利時代，隻有生存才能發展，也隻有發展才能更好地生存。控製費用，練好內功，才能規避風險，贏得生存。但如果一味地采取防守策略，勢必會失去一些機遇，影響企業的發展；反過來，增加投入，擴大規模，才能搶占市場，有利發展。但如果一味地采取冒進策略，又有可能帶來一些風險，威脅企業的生存。
因而，處理好企業生存與發展的關係，在生存與發展之間尋求一種平衡，是每一個做企業的人都必須麵對的問題，它直接影響到一個企業能走多遠、能走多久。我們一定要清醒地認識自己的能力，相對集中資源，形成一定的優勢，這樣我們企業的生命力才會強大，發展才會有後勁。
盲目的做加法是不自信的表現。我們要極大程度地滿足市場的需求，但是無法滿足所有客戶的所有需求。認真地做好一個特定的市場，滿足某一類特定客戶的某一特別需求就是極大的成功。
——管理專家汪中求
現金流是國際化企業生存和發展的根本，也是進行國際化擴張的支撐。如果一家公司缺少現金，不僅不可能擴張，而且離破產也就不遠了。
——天合公司亞太區總裁康愛德
七、逆市也能飛揚
2007年春，美國“次貸危機”初顯端倪。到2008年，這場“次貸危機”已經發展演變成一股席卷全球的金融風暴，世界經濟遭遇了空前的浩劫。
這場全球性金融海嘯，不僅極大地削弱了投資和消費的需求，同時也加大了企業的營運成本，導致了利潤的快速下滑，許多企業因此而倒地落馬。
同樣，服裝業也未能幸免。一批知名或不知名的企業，在“寒潮”中先後僵直了身體。
當然，也有少數的例外。比如服裝之都寧波的太平鳥。
數據顯示，其逆風飛揚的速度令人眼羨：2008年度銷售越過30億元，並且似乎完全沒有感受到一絲的寒意，一直在加速上揚，奔著2010年突破50億元關口而去。
麵對經濟處於“寒冬”的大環境，太平鳥何以創造“贏”機？
“太平鳥沒有冬天，隻要早規劃、早行動、早早跳出傳統，早早鍛煉好全身器官保持企業身心健康，每個中小企業都可以傲視寒冬。”
太平鳥集團的當家人張江平底氣十足。
“找到核心特質並專心做強，這是過冬的唯一辦法。”
這與太平鳥一貫堅持的創意為先，另類經營，錯位尋找差異性市場的發展理念相吻合。
太平鳥集團自組建之初，便製定了“不做服裝做時尚”的獨特經營理念，認為服裝行業是以服裝為載體的時尚行業。
時尚就是速度，就是速度背後的新鮮。就是“在最短的時間裏，把設計好的最好、最新、最流行的款式拿到我們的終端消費者手裏”。
隨著人們生活質量的提高，個性化需求越來越強烈，這一點在服裝消費上表現得最為明顯。個性化的需求就需要有大量追隨時潮、不斷創新的設計來滿足。
為此，太平鳥投重金在中國紡織大學成立了太平鳥時尚女裝設計開發中心，每年投入2000多萬元用於服裝的調研、開發和設計，每年設計開發4500多款服飾，設計量獨步國內。從最新時尚趨勢流行到成衣正式上架銷售，國內傳統服裝企業一般需要兩到三個月時間，而太平鳥隻需35天。ZARA是最新的國際時尚風向標，而太平鳥就是中國時尚的風向標。
此外，在營銷模式方麵，太平鳥也努力將商業理念渲染出時尚感。公司將建設營業麵積超過5000平方米的太平鳥時尚創意體驗中心，容納旗下所有時尚品牌，讓消費者在感受國際最新流行趨勢的同時，體驗公司最新設計產品，完整演繹時尚家庭生活方式。
孜孜不斷的創新設計，不僅贏得了消費者的青睞，也成為企業蓬勃發展的生命之源。
除此之外，創新還體現在太平鳥的差異化錯位經營上。
“太平鳥品牌與其他知名品牌的最大不同，就是一直在走一種差異化的發展之路，這是公司的核心競爭理念。”張江平說。
1995年，張江平決定進入品牌化操作，當時，寧波紅幫特色突出，寧波品牌也多圍繞男士正裝經營，杉杉、雅戈爾、羅蒙等更是業內的知名品牌。
通過對國內外服裝市場的考察，加上他們對流行趨勢的判斷，太平鳥決定另辟蹊徑，將品牌定位在休閑服飾上。
這個差異化的產品定位，讓太平鳥初次嚐到了“創新”的甜頭，“我們的休閑類襯衫一上市，就贏得了市場的認可”。
2000年前後，在休閑男裝盛行全國之時，以男士休閑襯衫著稱的太平鳥又發動二次創業，全力開拓休閑女裝領域，並帶動寧波女裝迅速發展。
近兩年來，作為中國男裝昔日的龍頭老大，寧波的產業優勢似乎有所下降，許多業內人士將此歸結為服裝產業相對飽和、市場供過於求等大氣候因素的影響。
對此，張江平持有不同的看法。
在他看來，以男裝發家的許多大型企業都一直固守在自己傳統的西服、襯衫市場，而缺乏多樣性和個性化，“與人們追求服裝時尚化、個性化的需求格格不入。”
所以，太平鳥從創牌伊始，就強調自己在服裝產業的個性化。開始做襯衫時推出休閑化襯衫，款式多樣、色彩各異、獨立個性；而之後的西服、女裝，也都瞄準了休閑、個性的特點。
在市場推廣方麵，太平鳥也是奇招頻出。
一般來說同一商圈內同一品牌開多家專賣店，必導致客戶分流、成本提高、效益下降。
但太平鳥偏不信邪，在寧波最繁華、最時尚的天一廣場，一口氣連開9家專賣店。天一廣場幾乎變成了太平鳥的時尚走廊。結果9家店全部盈利，銷售最好的單店年銷售額超過2000萬元。
同商圈密集開店模式大獲成功後，太平鳥繼續經營時尚：把專賣店升級為上千平米的“時尚超市”，將分門別類的單一銷售形式進行集中，精心設計出新鮮多樣的購物環境，讓不同風格的各類產品在同一個空間中競放異彩。
太平鳥不但在“時尚超市”中收獲到遠高於普通賣場的效益，還以最具衝擊力的姿態，將太平鳥品牌的時尚感覺傳遞給消費者，帶動了同城其它銷售網點的業績。