“地球很大，天空更大，我們隻有一個選擇——永不疲倦地飛翔。”而創新，就是太平鳥強而有力的翅膀。
也正是這種求新、求異的發展戰略，讓太平鳥在傳統服裝業的冬天依然煥發著勃勃生機。
危機給各個行業都帶來了致命地打擊，卻沒有阻斷企業所有的出路。
2008年，台灣的餐飲業在“寒潮”中倒掉了1400多家。在整個業界一片蕭然的情況下，浙江餐廳點水樓的上座率依然高達70％。
原因可在？還得歸功於它的女主人周明芬奉行的“孔隙策略”。
點水樓的定位為中高檔餐廳。在經濟景氣下挫後，高檔飯店和平價小餐館都通過降價吸引顧客，招徠生意。點水樓位在中間，處境很是尷尬。
怎麼辦？
降價不行。因為拚實力沒有星級飯店的強，而運營成本又遠遠高於街頭小餐館。
減量也不行。因為顧客都不傻，那樣做無異於飲鳩止渴。
既不能降價，也不能減量，那還有什麼辦法呢？
周明芬提出了“三變”，即求變、應變和不變。不變的是品質，應變和求變就是因應顧客的消費需求，不斷創新產品。具體說來就是她精耕市場的“孔隙策略”。
過去，點水樓沒有兩人套餐，因為利潤薄，而且也比較麻煩。但現在他們推出了針對不通顧客數而製定的套餐多達12種。另外，為滿足顧客的訂餐需求，他們增加了外送桌菜的服務。
在內部管理上，她對所有崗位都進行了非常細致的分工。就連采購工都要分成蔬菜、海鮮和肉類三種。
她說，隻有分工，才能更加專業，更有利於創新，也才能從每個細節上做到精益。
就是靠精耕細作，靠孔隙中的每一個銅板，點水樓爭得了市場，贏得了不菲的利潤，成為“寒冬”中傲然挺立的一抹秀色。
危機中有“危”也有“機”，關鍵在於我們自身的實力、能力和眼力。
民營企業過冬，我想作為一個企業家要學會幾個方麵：要學會看天氣，天氣是晴天還是雨天，晴天要戴草帽，雨天要打傘；要學會聽天氣預報，但是預報要辨證地看，不能一味地聽。
——北京彙源飲料食品公司董事長朱新禮
八、大象踩不死螞蟻
阿裏巴巴的總裁馬雲曾經說過一句話，叫做“大象踩不死螞蟻”。
那是馬雲在杭州創業之初，僅以2萬元起家的他，遭遇的對手卻是一個注冊資金2.5億元的國企。但最後他這隻“小螞蟻”並沒有被那頭龐然“大象”踩死。原因何在？
馬雲給出了答案，兩個字：會躲。螞蟻可以躲在洞裏、縫裏，也可以爬到大象的耳朵裏、鼻孔裏……隻要會躲，就不會被踩死。
小公司可以和大公司做同樣的生意，但要有自己的方式方法，在大公司的經營領域裏做好自己的定位，在夾縫中一樣可以生存發展。
太原的金虎便利就是這樣一隻螞蟻。
在沃爾瑪進駐太原之前，金虎便利在當地頗具優勢，用他們的話說是“不愁吃穿”。沃爾瑪的進入，給太原當地的零售業帶來了巨大的衝擊。有幾家本土超市很快就關門歇業了。但金虎便利卻沒有被這個強大的對手嚇到，並力圖重新尋求自己生存、壯大的空間。
“知己知彼，方能百戰不殆”。在沃爾瑪開業的第一個月裏，金虎便利的副總裁史泰山就整天在沃爾瑪店裏轉悠，還從那裏購買了很多物品。當然，他並不想做個沃爾瑪的忠誠顧客，而是在尋找對手的破綻。
在這一個月的親身“體驗”中，史泰山看到了沃爾瑪的優勢，也發現了它的劣勢。優勢是價格便宜，物種齊全；劣勢就是賣場的麵積大、物品多而分散，顧客不容易找到自己想買的東西，而且付款也很不方便，人多時往往要排很長時間的隊，本來在便利店5分鍾能搞定的事情，到了沃爾瑪卻需要半個小時。
同時，他們也認識到，大賣場對地理位置、商業環境要求比較高，一般設在那些商業氛圍濃、人口密度大、消費能力強的地點，而大部分社區和較為偏僻的街巷成了它們的市場盲區，而這也恰恰給便利店留出了一塊市場空間。
基於此，金虎便利迅速出擊，在短短三個月的時間內開了60多家“社區型超市”，2007年發展到了231家便利店和1個配送中心，並且每月在以6～8家店的速度繼續擴張，成為山西門店最多的連鎖超市。
後來，金虎甚至將店麵開到了沃爾瑪旁邊，直接和沃爾瑪爭奪客源。
金虎除了通過開更多的店和沃爾瑪爭奪更多的市場份額外，還主意在經營方法上增強自己的競爭優勢。
在如今買方市場情況下，留住顧客成為零售商的首要任務。尤其對於超市而言，商品的重合度比較高，留住顧客的關鍵在於要有一個新穎獨特的“賣法”。
因此，商家在逢年過節之際，紛紛推出各種花樣的促銷方式。在這方麵，沃爾瑪一直做的不錯。比如沃爾瑪在每年的聖誕節都會舉行促銷活動：若顧客在節日前一周消費達一定數額，便可獲贈一份禮品。
對此，金虎便利卻有不同見解。他們認為有些顧客僅僅是為了得到禮品，才在聖誕節前大量購物，節日過後便很少光顧。這樣的獎勵起不到長效。他們是這樣做的：那些為禮品購物的顧客，可獲得一份小禮品。而對於真正的熟客，金虎便利則會在節日當天除了禮品外，還會送一份聖誕禮物給他們，用以感謝他們一年四季的支持。
金虎對於不同忠誠度的顧客給予不同的回饋，換來了源源不斷的“人氣”。績效表現突出——邊際利潤達業界平均數的兩倍，連沃爾瑪也不得不佩服這個小而精的對手。
除了禮品，金虎還建立了積分卡。金虎根據顧客購物的頻率和種類，依忠誠度將顧客分為鑽石、紅寶石、珍珠等級別，將重心放在留住最忠誠的顧客上。
在廣告策略上，沃爾瑪往往是將折扣券撒向太原的大街小巷，而金虎則隻發送到忠誠顧客較聚集的地區，既可節省了廣告費，又達到了較高的推廣效果。
這些促銷手段，每年替金虎留住了96%的顧客。
當然，光有店鋪數量還遠遠不夠。
金虎便利還開發出許多具有本土特色的個性商品和服務，實現與大超市的錯位經營。
他們在商品的配置上強調功能齊全，吃的、喝的、用的樣樣不少，同時，還推出了自釀酒等自產產品，增加了煮玉米、煮茶蛋、預訂鮮花、預訂蛋糕、微波爐免費加熱食品、免費供應熱水、免費充氣和針線、自動洗衣、訂購機票等服務。
靈活機巧的金虎便利在與沃爾瑪的較量中，不僅沒有被“踩死”，而且還活得挺“滋潤”。
大象以其大，往往涉及的產品線長、產品種類多、市場覆蓋麵廣，“長”、“多”、“廣”則很難做到專注和精益，這也便是其軟肋。
山東淄博的得益乳業就是抓住了伊利、蒙牛、光明等大牌乳企的軟肋，在“大象”們硝煙彌漫的戰火中透著盎然的生機。
淄博西靠濟南，東臨青島，是山東省中部的一個二級城市，經濟繁榮，人口眾多，成為乳業企業的必爭之地。除了山東的強勢品牌佳寶乳業外，伊利、蒙牛、光明等全國名牌乳企在淄博展開了激烈的角逐。
在這種近乎嚴酷的市場環境中，本地小型乳企還有生存的空間嗎？
有！得益乳業用實際行動證實了這一點。
得益以生產巴氏殺菌乳著稱，在國內巴氏殺菌乳領域，除了光明，得益已經超過其他所有的乳業公司，包括蒙牛和伊利。
得益緊緊抓住這一利器，在大鱷相爭的市場中找到了自己的生存空間。
當然，開始他們也有過多元化發展的想法。
“其實剛創建得益時，我們給它的定位並不是以巴氏殺菌乳為主，而是希望能多上幾種產品，甚至製定了跟隨光明乳業的策略，和光明做同樣的產品和市場全麵覆蓋。可在初期運作中，得益失敗了。於是我們不得不重新考慮企業定位，經過大家的討論以及對市場的深度調研，我們一致認為產品多元化不適合得益的發展，因為剛剛成立的得益就像剛剛出生的嬰兒沒有能力也沒有實力去和乳業大鱷們競爭，最後我們給了得益一個嶄新的產品定位——將所有的人力、物力集中在巴氏殺菌乳上。”得益乳業技術總監李先生說。
得益的放棄，無疑是一次正確的選擇。
“試想，如果得益舍不得放棄，上齊產品線或者在幾個市場一起推廣，要走到今天恐怕是很難了。放棄是為了更好地擁有。在收縮了經營範圍以後，你就會逐漸壯大。把焦點聚集在一個詞語上，你就能使自己的產品迅速深入潛在消費者心中。”得益乳業董事長王培亮深有感觸。
正是這個正確的抉擇，在全國乳品企業紛紛大幹快幹，上線多種產品時，得益一直堅守著巴氏奶的市場，而且越做越精，淄博巴氏奶的大部分市場份額被得益乳業牢牢控製著。
“大企業做大市場，小企業做小市場”這是得益做市場的原則，也是他們成功的法則。
不要抱怨市場的殘酷、對手的強大。大象再大，也總有其踩不到的地方。螞蟻因為其小，總能找到自己的容身之所，發展之路，同大象分食一杯羹，隻要你夠聰明、夠機敏。
不要貪多，做精做透很重要，碰到一個強大的對手或者榜樣的時候，你應該做的不是去挑戰它，而是去彌補它。
——阿裏巴巴首席執行官馬雲
微利時代就像一個不速之客，已然降臨，成了我們任何人都無法改變的事實。既然無法左右和回避，就不如迎上去，適應它。“適者生存”，是大自然的法則，也是這個特殊時代企業的惟一選擇。當你在改變自己，順應時勢之時，也許會在看似荒漠的微利境地發現一片豐美的利潤綠洲。