麵對微利時代，有些人不禁發出悲呼：
市場飽和了！無錢可賺了！
果真如此嗎？其實不然，看看周遭，仍不乏在困境中奮起的企業。
微利並不是無利可圖。隻不過你是在人雲亦雲中迷失了自己，在追波逐流中迷離了發現商機和利潤新區的眼睛。
這是個張揚個性，充滿變數的時代。新才有生命，變才有出路。
自己身上還有許多潛質需要挖掘，商海中還有很多新大陸等待發現和開辟。
一、利潤是企業的生命，但不是全部
企業的使命就是營利，沒有利潤，企業就要走向死亡。對於企業來說，利潤就像人需要吃飯、呼吸一樣不可或缺。
美國施樂公司曾經是複印機之王，幾乎成了複印機的代名詞，可如今它在複印機界的“大哥大”地位卻讓位給了日本的佳能。
促進佳能成功的關鍵人物就是該公司的CEO禦手洗，他一上台就提出了“利潤優先主義”，現在這種提法也許不足為奇，但當時很多日本大企業都一味地追求營業收入，而很少考慮利潤，這一理念的超前性顯而易見。
根據自己強調利潤的核心理念，禦手洗進行了大刀闊斧的改革，不但關閉了7個收不抵支的部門，還以“蜂巢式的單元小組”係統取代了原來的工作線。在這種係統下，6位員工的生產力就等同於舊式生產線的30名員工。這樣的工作方式幫助公司減少了1萬名工人的薪水支出，使得公司的生產力增長了30%。
也許這就是佳能能夠在日本NEC、東芝等大公司都虧損連連之際，依然保持年營收及淨收入雙雙成長，並分別達到239億美元與14億美元的秘訣吧。
利潤是企業發展的動力，隻有賺取足夠多的利潤，企業才會有更大的啟動資金和發展空間，而對於一個自己已經投資了巨額資金且有著成熟的技術和專業員工，但已經不能夠再帶來利潤的領域，企業又該做出怎樣的選擇呢？
眾所周知，內存芯片的製造對技術和工作環境的要求非常之高，投資需求也非常龐大，建立一個新工廠就要花費10億到20億美元。英特爾公司在這個行業裏處於領先地位，擁有最優秀的工程人員和最先進的技術。但是在20世紀80年代，隨著日本半導體工業的迅速崛起，其內存芯片開始猛烈衝擊內存芯片的市場。一時間，產品大量飽和，這個行業逐漸失去了原有的高利潤，長期經營隻會導致持續虧損，而且沒有什麼好的辦法來扭轉這種情形。
因特爾公司看到了這種無利潤的行業現實情況，做出了有史以來最艱難的一個決策——放棄！1985年，其公司宣布退出內存芯片業務，全麵轉向處理器生產。到了1989年，內含120萬顆晶體管的486微處理器展示在世人麵前。1992年，英特爾又設計出含300萬晶體管的新型586微處理器……於是，因特爾有開始了自己的騰飛之路。
毋庸置疑，利潤是企業的生存之基、發展之本，不能賺取利潤的企業是無法長久地立足於商界的，企業應該獲取正當的利潤。但是卻有一些企業為了謀求最大利潤而罔顧產品的質量。為了降低成本獲取巨額利潤，它們偷工減料、以次充好，甚至還會威脅到人的生命安全，這種做法是讓人唾棄的。利潤雖然讓企業成長，但它並不應該是企業的最終目的。
一味追求利潤而忽視產品質量的企業終究會走向毀滅。很多高瞻遠矚的大公司都有超越利潤之上的追求。
默克公司公司是美國最大的醫藥福利管理公司，也是世界上起源最早的醫藥和化工企業。在公司創立100周年的時候，他們出版了一本名叫《價值觀與夢想：默克百年》的書。在書中，他們強調自己在100年曆史裏所取得的成全部是因為理想的指引和鼓勵。
現代默克的締造者喬治?W?默克曾說：“我們應當永遠銘記，藥物旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就會越大。”他的訓誡沒有錯，一直以來，默克公司都正是這樣做的。
在非洲、拉丁美洲及其他一些地區，由於黑蠅的叮咬，人們會因感染盤尾絲蟲而導致皮膚瘙癢乃至失明。20世紀70年代，科學家威廉?坎貝爾發現了一種針對動物體內寄生蟲的藥物，提出了應用於非洲河盲症的建議。這本來是一個很大的商機，但由於患病者多為第三世界國家的人民，他們沒有足夠的資金購買藥品，所以這等於是沒有任何商業利潤的產品。但是默克公司卻做了一個驚人的決定——免費贈藥，上百萬人因此而受益。
至1997年，默克公司在此藥上的損失已高達2億美元。然而，默克公司卻踐行了自己“健康重於財富”的公司訓律，因為他們懂得“利潤來自於顧客對我們工作的滿意和我們對人類的貢獻”。
時任默克公司CEO的羅伊?魏吉羅後來用他15年前的一次赴日旅行作了解釋：“日本企業界人士告訴我‘是默克公司在第二次世界大戰後引進的鏈黴素徹底消滅了那裏的肺結核病’。當時我們公司沒有賺到一分錢。但是也正因如此，默克今天成為是日本最大的美國製藥公司。”
回報不一定就在眼前，隻要令客戶滿意了，還怕沒有源源不斷的利潤嗎？
利潤雖然是企業的生命，但卻不該是企業存在的唯一目的，如果僅僅把目光盯住利潤而忽略了更高的追求，那麼企業就會逐漸地走向零利潤，甚至倒閉。
建立個人和企業良好信譽，這是資產表之中見不到，但卻是價值無限的資產。
——李嘉誠
二、隱藏的利潤區到底在哪裏
現在我們已經不可避免地進去微利時代，加之全球經濟尚處於低迷期，各個公司的運營狀況尤其是贏利狀況都承受著極大的壓力。為此，企業可謂絞盡腦汁，但不論是追加投資、擴大規模，還是降低成本、提高價格，利潤卻始終停滯不前。
其實做企業就像蓋房子，利潤就是房屋的空間，空間的大小不僅取決於占地麵積，還要看其結構是否合理、家具擺放是否科學等。所以麵臨利潤的停滯時，我們不妨靜下心來查看一下原有的企業結構，重新對企業的盈利模式進行定位和架構。
首先，要贏取利潤，就必須找到公司管理和生產環節中那些不能夠創造價值的流程，對其進行改進，必要的話還可以直接撤掉該環節，以避免不必要的人力浪費和資源浪費，提高生產效率。
美國MBL人壽保險公司就是一個典型的例子。
他們原來的業務流程從顧客填寫保單到開具出保單交給顧客，一共包括30個步驟，需要經過5個部門和19位員工之手，需要5—25天時間。而在這個過程中，真正用於創造價值的卻隻有不到20分鍾的時間，一張保單的利潤平均到股東、員工、時間上，很顯然是微乎其微的。這不能不令人感到吃驚。
MBL管理人員也認識到了這個問題，於是總裁提出了將效率提高60%的目標。經過對整個業務流程的分析，他們決定通過網絡共享數據庫壓縮線形序列工作，消除中間管理層。經過改進，MBL公司的工作效率大大提高，處理一份保單一般隻需要4個小時。不但大大節省了人力物力，為公司創造了較高的利潤，而且節約了客戶的時間。
找出“不創造價值的流程”，應該的是完全麵向客戶、以提高效益、挖掘利潤為目的理念和方法。任何一項不創造價值的流程被挖出，都會帶來直接或間接的效益和效率，節約公司成本，增加利潤。
其次，關注客戶需求，並根據客戶的需求重新調整自己的產品和服務，使客戶滿意，也能從中找到利潤的藍海。
目前，星巴克每年的利潤為1億多美元，其中有一半要歸功於善於觀察顧客，並且能夠根據客戶的需求及時調整產品和服務。
通過觀察，星巴克發現顧客對他們所提供的非飲料產品，如視頻、光碟等不感興趣，且售出的越多，賠的錢也就越多。於是，他們放棄了這些商品，將產品線集中在客戶需要且喜歡的商品上。這樣一來，既可以用得到的現金進行進一步投資，又可以將顧客的注意力和消費力吸引到更具盈利能力的商品上來。
俗話說：“顧客就是上帝。”顧客的喜好與需要不僅影響著一個產品的銷售情況，有甚至能激發企業根據顧客需求不斷創新，以尋得更大的利潤空間。
英國人對茶品有著無與倫比的熱愛與尊重，喝下午茶的習慣由17世紀綿延至今，英國的茶具市場也因為這種獨特的文化而在英國占據著相當重要的地位。
但是，由於生產廠家過多、競爭激烈，而且茶具本身也不屬於經常消費性商品，所以茶具的銷售額幾乎停滯，利潤率更是不斷下降。而飛利浦電器公司卻能夠在這樣不景氣的市場中實現突圍，這同樣得益於他們真正做到了關注客戶需求，並滿足了這種需求。
原來，由於在泡茶時需要把水燒開，而水中的碳酸鈣含量較高，在燒水過程中會不斷沉澱，最後混入泡好的茶中。英國人在自己泡茶喝時，不得不用茶匙把這些令人討厭的碳酸鈣撈出來，這實在是一個令人無法忍受的過程。飛利浦看到了這個現象，並得出了自己的結論：顧客需要一個能過濾掉水中的碳酸鈣的茶壺。於是，他們發明了一種茶壺口帶有過濾器的新型茶壺，在倒水的時候就能夠有效地過濾掉令人惱火的碳酸鈣。
果然，這種新型茶壺一上市，就受到了英國人的普遍歡迎。人們紛紛將舊茶壺換成了帶過濾器的新茶壺。而飛利浦也在這個幾近飽和的行業內找到了新的利潤區。
第三，誰是我的顧客？我能把誰變成我的顧客才能獲取潛在的利潤？當原有的客戶群達到飽和，無法再產生新的利潤時，企業的發展就會陷入僵局，這時是與同行業展開激烈競爭，還是另辟蹊徑呢？這已成為讓很多企業都頭痛的問題。如果一片市場的利潤已經被瓜分殆盡，開發另外的產品不但需時甚長，且還要花費大量的人力物力。這時就不妨回過頭來，重新考慮一下顧客的定義。