七、認識自己的核心實力
廣袤的草原上生活著一老一小兩隻羚羊，它們孤獨但並不寂寞。
一天，老羚羊給小羚羊講了一個獅子和老虎的故事。
聽完故事後，小羚羊心事重重。
“你看這裏都是一望無際的草原，我們又沒有鋒利的牙齒，如果獅子、老虎來了，我們該怎麼辦呢？會不會被它們給吃了呀？”
老羚羊笑著拍了拍小羚羊的頭，說：“傻孩子，別擔心，我們雖然沒有鋒利的牙齒，但我們有可以跑得很快很快的腿啊。有了它，它們的牙齒再鋒利，又能拿我們怎麼辦呢？”
的確如此，世間萬物都有自己的優勢和長處，包括我們人類亦然。成功的人生就是善於發現並能經營好自己的優勢和長處的人生。
20世紀30年代，以色列當局曾邀請愛因斯坦去當以色列總統，沒想到遭到了愛因斯坦的斷然拒絕。他說：“我沒有處理行政事務的才智和經驗，不適合做官。我隻對科學感興趣。”
馬克·吐溫也曾經經過商，結果不僅賠掉了自己多年的積蓄，還欠了一大堆的債。後來在妻子奧莉姬的勸說下，他放棄了經商，走上了文學創作之路，成了受人尊敬一代大文豪。
微軟公司總裁比爾·蓋茨中學畢業後，發現電腦才是自己的愛好，於是毅然放棄了大學學業轉而經營了一家電腦公司，這個選擇讓他成了世界電腦界的頭號人物。
企業也是如此。每家企業都有各自的優勢，這也就是布羅哈德和哈默於1990年在《哈佛商業評論》的一篇論文中提出的核心競爭力。簡而言之，就是指企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的核心能力，一般體現在技術、技能、管理機製以及企業文化等方麵。如今，核心競爭力已成為每個企業賴以生存和發展的關鍵要素，就像人體的血脈、房屋的粱柁。
佳能公司在半個多世紀中，能由一家生產照相機的企業發展成為世界知名的現代大型電子集團公司，主要就得益於它領先的核心技術能力。經過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學鏡片、成像技術和微處理控製技術等領域都掌握了核心技術。通過這些核心技術，在發展其核心產品的同時，它成功地輻射複印機、激光打印機、成像掃描儀、傳真機、計算機和數字控製辦公係統等領域，生產出300多類最終產品，建立了具有極高信譽的全球品牌，獲得了巨大的回報。
美國英特爾公司是世界最大、技術實力最雄厚的半導體製造商，全世界85%的個人電腦上都裝著英特爾的“芯”。英特爾的核心競爭力主要體現在微處理器開發和製造方麵，而這種競爭力則來源於它創新不止的精神和嚴格的人才選拔機製。
芯片對於製造技術要求非常之高。英特爾通過不斷的學習和借鑒，讓自己在技術上始終占據領先優勢，永遠走在創新的前列。286、386、486、586、奔騰Ⅰ、奔騰Ⅱ、奔騰Ⅲ、奔騰Ⅳ、迅馳等一代代產品，都是不斷創新的結果。而且，英特爾深刻認識到保持這種創新能力主要依靠人才，為此其非常看重員工的能力，對應聘者的測試非常嚴格。
聯想作為中國最大的IT企業，其核心競爭力就是遍布全國、無孔不入而又固若金湯的渠道網絡。對此，戴爾可是深有感觸的。戴爾憑借其超級的信息化係統和有效的供應鏈係統和獨特的直銷方式在其他國家幾乎百戰百勝，但進入中國以後它的能力卻有些施展不開了。比如：中國人對電話訂購十分排斥，而聯想那種看起來似乎十分落後的店麵銷售模式更適合中國人的習慣。聯想的渠道網絡就像一道高高的屏障，將戴爾擋在了市場外麵。
企業文化是企業在生產經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，是企業的靈魂，也是推動企業發展的不竭動力。孔府家就是靠著獨特的企業文化來提升品牌競爭力，贏得市場的。
孔府家利用聖城曲阜的旅遊資源，投資百萬元開發建設了獨具儒家文化內涵的孔府家酒工業旅遊園，將遠古酒文化—儒家文化—孔府家企業文化—孔府家係列產品的展示緊密結合，承古納今，用現代手法體現了濃重、深厚的儒家文化積澱和現代酒文化的發展曆程，用酒這一特定的情感商品承載孔子思想、儒家文化和家文化，並滲透到各個階層的消費群體中，從而形成了孔府家特有的家文化，創建了孔府家新型的發展模式，塑造了孔府家全新的企業形象，提升了孔府家強勢的品牌競爭力，為孔府家的健康發展注入了強勁動力。
企業核心競爭力更是企業對其特長和優勢長期堅持的結果。海爾對服務理念的堅持，使得良好的售後服務成為其企業核心競爭力的重要支撐，也使海爾成了有口皆碑的品牌。長虹則堅持創新，不斷用新技術來提升產品價值，從而成了背投彩電的龍頭。
無獨有偶。1990年，麥當勞在深圳開設第一家餐廳，憑借其經理培訓係統、產品標準化及品質一致性、麥當勞的餐館店址建設專長、運作係統標準化、成功營銷這五大核心競爭力，在短期內就站穩了腳跟。也正是對這五大核心競爭力的堅持，讓它很快就擴展到了全國的各大城市，走進了中國廣大消費者的心裏。
所以，對於任何一家企業而言，核心競爭力就是其生命力的根本。
然而，在機會和暴利麵前，有些企業往往容易脫離甚至拋棄了自己的核心能力，盲目擴、規模求大、戰線求長、產品求多。最後由於資金難繼、管理乏力，技術又跟不上，不但好處沒撈著，連自己的本業市場也丟了，隻落得個雞飛蛋打、滿盤皆輸的結局。
因此，選擇多元化一定要圍繞企業的核心競爭力來展開，這樣才能步步為營、逐步推進、穩妥發展。比如本田，其核心競爭力是它的發動機產品，有了發動機這一依托，本田才能一步步從摩托車進入汽車，從汽車進入汽艇，從汽艇進入賽車，從賽車進入航空，而且每一步都走得非常成功。
總而言之，大凡成功者，都是掌握了自身的核心實力，並始終堅持和不斷強化這種優勢，將其發揮到極致的結果。在這個競爭無比慘烈的微利時代，你或許沒有別人那樣的“利齒”，但也無需畏懼退縮，隻要經營好自己的“快腿”，同樣能夠超越一切，贏得“生命”。
每一個企業必須在下一輪市場競爭當中提升自己的核心競爭力。如果沒有核心競爭力，如果提升不上來，你就麵臨著被淘汰出局，這就是下一輪企業競爭當中的殘酷現實。
——中國杉杉集團有限公司董事長鄭永剛
核心技術與人才是成功的關鍵。無論任何行業，到了最後都是技術與人才之爭，因此，擁有核心技術和人才，是經營製勝的關鍵。
——萬和集團總裁盧楚隆
八、速度可以決定成敗
《孫子兵法》上有這樣一句話：“激水之疾，至於漂石者，勢也。”意思就是說，如果水流速度夠快的話，石頭也能漂浮在水麵上。
速度已經成為我們這個時代的關鍵詞。如今，網絡讓信息知識傳遞得更快，高速列車讓旅客流動得更快，快餐讓生活節奏變得更快。一句話，一切都在提速。
在這個高速發展的時代，企業的發展同樣需要講求速度。比爾?蓋茨在其《未來時速》一書中這樣描述道：“在未來的幾年中，企業的變化會超過它在過去50年的總和。如果說20世紀80年代是注重質量的年代，90年代是注重設計的年代，那麼21世紀的頭10年就是注重速度的時代，是企業本身迅速改造的年代，是信息渠道改變消費者的生活方式和企業期望的年代。”
的確，速度可以讓企業搶得先機，領先市場；速度可以讓企業最先贏得顧客，樹立品牌；速度可以讓企業規避和降低商業風險，獲得利潤；速度可以讓企業築起壁壘，緊緊握住競爭優勢。
說到速度，我們不能不提蒙牛。
蒙牛創立於1999年7月，僅靠幾個人湊來了100多萬元起家，僅用了8年時間，洗瓶工出身的牛根生就和他的創業團隊把一個名不見經傳的小企業發展成為年銷售額達百億元的大型企業，成為中國乳業的翹楚。
有數據表明，蒙牛年平均發展速度高達450%。早在2002年，《經理人》雜誌舉辦的1999－2001年中國超速成長百強企業評比中，蒙牛就榮登“成長冠軍的寶座。“蒙牛速度”讓蒙牛從成立之初在中國乳製品企業中的第1116位排名一舉躍升為目前的首位，創造了一個乳品企業的成長奇跡。
那麼“蒙牛速度”從何而來呢？就來自於蒙牛模式。
1999年，成立之初的蒙牛是一個典型的“三無”企業：無奶源、無工廠、無市場。麵對困境，公司董事會確定了“先建市場，後建工廠”的發展戰略，構建了研發與銷售在內、生產加工在外的“杠鈴型”企業組織形式，通過“借雞生蛋”迅速將企業做大做強。
沒有知名度，就沒有市場，蒙牛決定先從打造品牌入手。
說幹就幹。牛根生從籌集來的資金中拿出300萬在呼和浩特市點起了第一把“火”。大街小巷一夜之間豎起大量漂亮的燈箱牌，燈箱上藍天綠地間黑白相間的奶牛圖案和“振興內蒙古乳業，爭創第二品牌”的廣告語將“蒙牛”很快印在了人們的心中。
2000年，蒙牛通過了三項認證——中國綠色食品認證、ISO9002國際質量體係認證、英國本土NQA質量保證審核，成為中國乳界少數幾個通過英國本土NQA質量保證審核的企業之一。
2002年，蒙牛又贏得“中國馳名商標”和“中國名牌產品”稱號，成為內蒙古第一個贏得中國馳名商標的乳製品企業。