四、控製成本就是攫取利潤
“現代管理學之父”彼得?德魯克認為，“企業家就是做兩件事：一是營銷；二是削減成本，其他都可以不做”。對於企業而言，成本決定效益。尤其是在當今這個微利時代，成本的高低更是關乎企業生存與發展的關鍵。誰擁有成本優勢，誰就能在競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。
日本豐田公司的做法，向來被業界奉為成本控製的圭臬。
到了豐田公司，你就會發現它的節約已經到了近乎吝嗇的地步。一次，鬆下公司的領導到豐田公司參觀，服務人員恭敬地送上咖啡，禮貌之周到無可挑剔，但是盛咖啡的器皿卻使客人大吃一驚——公司居然使用普通的粗瓷碗來盛咖啡。
是的，豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用，還是招待貴客，一律用普通的瓷碗。
豐田的創始人喜一郎非常討厭浪費。創業之初他就強調：“錢要用在刀刃上……用一流的精神、一流的機器，生產一流的產品。要徹底杜絕各種浪費。”
因此，豐田一直以來都把消滅浪費作為成本控製的有利武器。
“杜絕浪費任何一點材料、人力、時間、空間、能量和運輸等資源，是豐田生產方式最基本的概念。”豐田人說，“這就是豐田精益生產的準確內涵。”
“精益生產”是豐田公司早在20世紀80年代就提出來的，基本思想是“隻在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。
豐田的“精益生產”使其逐漸超越福特爾成為世界第二大汽車廠商，雖然產量還未能趕上通用，但利潤卻是通用汽車的10倍。
步入21世紀時，當歐美汽車製造商還在樂此不彼地紛紛嚐試“以兼並重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，新任總裁張富士夫卻繼續秉承豐田汽車精益生產的理念，推出了“21世紀成本競爭力建設計劃”，在設計、生產、采購和固定費用四個方麵大規模壓縮成本。
2005年，素有“成本殺手”之稱的渡邊捷昭從張富士夫手中接過豐田的帥印，進一步把豐田“成本控製”推向了一個高潮。
在設計方麵，渡邊捷昭提出了“大房間”理論，即讓所有參與汽車從設計到最終銷售出去過程中的相關各方坐在一起共同探討。總設計師在設計過程中，必須把生產、零部件采購、銷售等環節的問題都考慮進去，避免因設計脫離實際而造成無端的浪費。同時，也減少了整個設計流程因在不同部門之間周轉所用的時間，縮短了設計周期。
在生產方麵，豐田提出“通用平台”概念，用一個平台生產多種款式的車型，大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入。有人將這種方式戲稱為“新瓶裝舊酒”。此外，豐田汽車的許多零部件在不同車型上也都可以通用。
更令人叫絕的是豐田的“全球車身生產線係統”。該係統能夠在同一生產線上組裝多款車型。這樣一來，生產、安裝成本比原來減少了50%，改裝生產新車型的成本也減少了70%，為豐田節約了大量的成本。
豐田公司不僅在生產經營上力求節約，在日常辦公生活中也不放過任何一個細節上的浪費。用豐田人自己的話來說就叫“擰幹毛巾上的最後一滴水”。
在豐田公司的內部，以前所有信件往來都是用白紙條貼住原來用過的信封來重複使用的。可就是這樣，有一位員工還是覺得有點浪費，建議用已經用過的單麵紙來代替白紙。
豐田公司有個專管衛生的部門，他們覺得公司衛生間的馬桶每次衝水時總是要將一整箱的水都用光，有些浪費。後來他們想了個最原始的辦法，在每一個馬桶的貯水箱裏放三塊磚頭進去，這樣一來就減少了貯水量，也就降低了衝水時的浪費。
當然，像這樣的“傳奇”，在豐田公司簡直是數不勝數。
目前，豐田的純利潤已經超過了“底特律三大”的總和，市場資本總額更是遠勝三者，產量也比過去足足翻了7倍。
對此，豐田的一位高管一語中的：“從大的流程到小的細節，豐田都將節約的概念貫徹下去，並且由公司高層到底層員工不遺餘力地貫徹執行，這是豐田不可阻擋的原因。”
除了豐田，裝飾建材巨頭百安居也是這樣一個企業。
1969年，百安居在英國的南安普敦市成立。經過近30餘年的成功發展，其已在英國本土擁有超過320多家裝飾建材連鎖店，成為英國家喻戶曉的裝飾建材第一品牌。1999年，百安居首先進駐上海，隨後在全國各大城市迅速推進，占據了中國家居裝飾零售行業的領導地位。
百安居之所以能夠取得如此驕人的戰績，除了獨特的營銷戰略外，更得益於其有效的成本控製。
讓我們走進百安居，去切身感受一下什麼叫節儉吧。
在北京四季青橋百安居一樓賣場偏僻角落的一間辦公室裏：沒有闊氣的班台、高檔的書櫃、真皮沙發、高背椅，隻有一張能容6人的會議桌，還有一些普通的灰白色文件櫃，椅子甚至連扶手都沒有。然而，這竟然是百安居華北區總部總經理的辦公室。
百安居的辦公用品由行政部門按不高於公司的指導價統一采購，連總經理用的都是1.5元一支的簽字筆。“既然都能寫字，為什麼要用貴的呢？”這就是百安居的節儉原則。
百安居通過一套成型的操作流程和控製手冊，從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和商店易耗品八個方麵提出控製成本的方法，將節儉貫穿於一切經營管理活動之中。
同時，為了提高全員的節儉意識，加強對成本的有效控製，百安居還製定了一係列相關的考核製度。每個月、每個季度、每一年的營運費用都會由財務彙總後發到管理者的手中，超支和異常的數據會用紅色特別標識，相關部門需要對超支的部分做出解釋。
正是這種近乎“摳門”的節儉，使得百安居的營運費用率遠遠低於同行。如今，節儉已經成為百安居的一種企業文化，深深地滲透到了每一個員工的血脈之中。
成本控製的效力顯而易見，所以越來越為大多企業將“削減開支，開源節流”奉為箴言。然而，為了控製成本，有些企業卻走上了另一個極端：向供貨商加壓，對員工進行壓榨，降低原料的質量標準，在各種必須支出中削減一切能夠節省的成本。結果是眾叛親離、名譽掃地，斷了別人的生路，也砸了自己的飯碗。
美孚石油公司前董事長兼首席執行官李?雷蒙德說：“成本與收益是對應的，我們要做的，是讓成本合理化，收益最大化，隨意地一“砍”了之是最簡單，也是最不負責任的做法！”
企業隻有不斷加強成本控製，才能提高企業的市場競爭能力和獲利水平。但是如果因為降成本而砍掉了必要的“投資”，那無異於自斷經脈。“花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢”，這才是真正的控製成本之道，也是在微利時代殺出一條血路的必勝之道。
該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。
省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。
——UCWEB董事長雷軍
五、在市場中爭取搶得先機
傳說有一位商人，帶著兩袋大蒜，騎著駱駝，一路跋涉到了遙遠的阿拉伯。那裏的人們從沒有見過大蒜，更想不到世界上還有味道這麼好的東西，因此他們用當地最熱情的方式款待了這位聰明的商人，臨別時還贈予他兩袋金子作為酬謝。.
另一位商人聽說了這件事後，不禁為之動心。他想大蔥的味道不也很好嘛，於是就帶著蔥到了那個地方。那裏的人們同樣沒有見過大蔥，甚至覺得大蔥的味道比大蒜的味道還要好！於是，他們更加盛情地款待了商人，並且一致認為用金子遠不能表達自己對這位遠道而來的客人的感激之情，經過再三商討，他們決定贈予這位朋友兩袋大蒜！