隨著市場逐漸轉入“買方市場”，競爭日趨白熱化，企業淘汰率加速、知識折舊加快、技術壟斷退化，除了少數壟斷性行業能獲取暴利外，幾乎每個企業都麵臨著市場競爭的殘酷考驗。這就是微利時代的現實。
在這個微利時代如何賺錢的問題擺在了每一個企業家的麵前。英國實業家李奧?貝爾把微利時代賺錢的要點概括為六個字，即“預測”、“差異”、“創新”。這六字法則是他在微利時代常勝的武器，也是當今企業打開“微利時代”賺錢之門的金鑰匙。當然，方法不僅限於這些，隻要我們順應形勢，不斷探索，總能找到屬於自己的一片藍海。
一、“精耕細作”自己的市場
時下，經常聽到一些商家抱怨：市場飽和了，生意太難做了。
誠然，相比從前的“賣方市場”而言，現在的市場競爭愈見激烈，商品種類日趨繁多，可利潤卻一天天變薄，生意的確越來越不好做了。
但主觀地說市場飽和、商品過剩，卻有失偏頗。
試看當今市場上不斷湧現的“異軍”：新型家電——亞都加濕器，在短短幾個月內就實現了贏利；電腦行業——神舟電腦隻用了很短的時間，就讓自己的銷量躋身電腦行業的前幾名；在保健品行業中，盡管哀鴻遍野，但也不乏成長快樂、血爾等成功品牌。
這些又說明了什麼呢？說明市場的需求還很大，前景依然廣闊。要說“過剩”，隻能說明你僅把目光盯在了“大同世界”，而沒有“精耕細作”自己的市場。
就拿血爾來說。在血爾上市的時候，紅桃K經過多年的市場運作，已經幾乎獨霸了整個保健品市場。擺在血爾麵前的有兩條路：一條是走紅桃K路，覆蓋城市鄉村全部市場，囊括男女老幼所有人群，其結局是顯而易見的，必敗無疑。因為你的根沒有人家的深，渠道沒有人家的廣，實力也沒有人家的強。而另外一條路就是開山架橋，走自己的路。血爾選擇了第二條路。它以城市作為自己的目標市場，在城市中也不像紅桃K一樣以所有人為目標消費者，而是僅僅選擇了消費能力比較高的年輕女性作為目標消費者。因為集中了兵力，用相對較少的投入和更銳利的概念，迅速在該細分市場中擊敗了對手，從虎口中分得了一杯甜美的羹。今天我們看到，血爾在城市市場中已經後來居上，超過了紅桃K。
同樣，成長快樂也沒有學習金施爾康和善存的做法，隻選擇將少年兒童作為自己的目標人群。因為市場集中，養生堂隻有了半年時間，就讓成長快樂在複合維生素中異軍突起。
通天大路好走，但走得人太多，容易被擠到路邊的溝壑中去；羊腸小道盡管布滿荊棘、有些坎坷，但更多時候卻是一條捷徑。
這“羊腸小道”就是“精耕細作”結果。這“精耕細作”說到底，就是市場的細分。
市場細分就是根據地域、人口、消費心態和消費行為的各種因素觀察、研究市場，從而找到適合自己產品的適銷對路的一種方法。
比如牙膏，通常可以分為五種類型：
第一種為經濟型。針對的目標群體主要是低收入成年人，他們一般比較注重價值，認為所有的牙膏都大同小異，對品牌無特殊偏好，隻購買促銷降價或低價品牌；
第二種為防蛀型。因為兒童是齲齒的多發期，所以這類牙膏的購買者多為孩子的父母，這一類牙膏的主要品牌為佳潔士、潔諾、高露潔、兩麵針含氟牙膏等；
第三種為防治牙周病和牙齒過敏。這類購買者多為中老年口腔和牙病患者，他們性格獨立，多傾向於保守。兩麵針中藥牙膏、冷酸靈、潔齦、藍天六必治等品牌的牙膏就是其中的代表；
第四種類型購買者中要注重牙齒潔白和美容化妝效果。此類購買者多為吸煙者，以及善於交際、性格外向的人。他們一般偏好中華超潔、小兩口、黑妹加倍潔白等具有潔齒美白效果的牙膏；
最後一種類型為味覺和外觀愛好者。兒童通常對氣味和外觀比較感興趣，他們喜愛清涼薄荷及各種果味牙膏，這類牙膏在兒童中的使用量遠遠超過其他種類的平均使用量。所以小白兔彩條、兩麵針兒童膏、喜樂兒童牙膏等產品就深受兒童的歡迎。
“沒有淡季的市場，隻有淡季的思想”。一個企業要想保持發展的高速度，一個方法是實施產業多元化戰略，多業並舉。另一個就是立足本業，從市場出發把市場做透做細。
對此，英特爾華東區總經理朱巍深有感觸。
現在，傳統的IT零售商陷入了白熱化競爭的漩渦。電腦價格卻越賣越低，消費者也越來越挑剔。這是消費者沒錢了，還是電腦飽和了？
朱巍說：“很大一個原因是沒有人願意賣新技術或新應用，沒有從應用模式上精耕。”
“其實如果從應用模式上看，機會很大。拿越來越普及的高清娛樂來說，PC必將成為最佳的體驗高清的平台。如果能把軟件應用做得非常簡單，來配套液晶電視使用很方便。用戶買了一個大液晶電視，順手把這個高清PC帶回去是非常自然的。他們不會過度地討價還價，也不會隻關注多少內存和多大硬盤，他們注重的是新技術帶來的更好生活體驗。所以成熟PC市場並不意味著飽和，還有很多機會。”
“也許很多家庭中都有了一部電腦在書房中。那客廳裏還有新機會啊？筆記本也許有了，那麼真正能放在口袋中隨身攜帶的英特爾MID產品呢？”
不“精耕細作”，不做市場細分，企業在經營時就如同“瞎子摸象、大海撈針”，根本無法鎖定自己的目標市場，企業也就無法在市場競爭中找到自己的定位。當然，市場細分也不是一成不變、一勞永逸的，需要緊跟時代的步伐、流行的趨勢。彙源的盛衰曆程就是一個典型的例證。
彙源的前身是一個隻有100來人、欠著銀行1100萬元債務、瀕臨倒閉的小罐頭廠。朱新禮接手後，決定轉產果汁飲料。
20世紀90年代初期，碳酸飲料橫行，可做果汁飲料的卻很少。很快，“彙源”果汁由於充分滿足了人們當時對於營養健康的需求，深得消費者的青睞。加上其100％純果汁專業化的“大品牌”戰略和從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等令人眼花繚亂的“新產品”開發速度，使得彙源在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，成為果汁飲料市場當之無愧的領袖。
彙源在其發展初期一路走得順風順水、戰績驕人，應該說它的成功得益於對果汁飲料行業“精耕細作”。
可是好景不長，從1999年統一集團涉足橙汁產品後，果汁市場開始起了變化，2001年統一僅“鮮橙多”一項產品的銷售收入就近10億，銷量已超過“彙源”。隨後，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農夫山泉、健力寶等企業都看到了果汁飲料的巨大市場潛力，紛紛跟進、加入。從此，彙源的一統江山的局麵被打破了。
彙源雜在華東、華南、華中等六大區的市場逐漸被統一的鮮橙多、康師傅的“每日C”以及可口可樂的“酷兒”侵蝕、瓜分和擠占。
一開始，彙源公司把這種失利歸咎於“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”，於是花費巨資引入數條PET生產線，並在廣告方麵不惜投下重金，加以反擊，但效果並不明顯，其市場份額依然不斷下滑。顯然，問題的症結並不在此。
暫且不說彙源，我們先來看看統一的“鮮橙多”。“鮮橙多”以追求健康、美麗、個性的年輕時尚女性作為目標市場，選擇了500ML、300ML等外觀精製、適合隨身攜帶的PET瓶，並將賣點定為“統一鮮橙多，多喝多漂亮”，直接貼合年輕女性消費者的心理需求。除此之外，所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞著這一主題展開，如在一些城市開展的“統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰”等，無一不直接針對它的目標群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。
再看可口可樂的“酷兒”。“酷兒”是可口可樂公司針對亞洲市場研發的一種特色果汁飲料，主流消費群集中在5—12歲的兒童。上市後短短幾個月，全國各地便”QOO”聲一片，這個可愛的小精靈征服了幾乎所有小朋友們的心。
回過頭再來看“彙源”。“彙源”果汁飲料一直沿用市場初期的“營養、健康”訴求，包裝也仍以家庭裝為主，盡管分出了“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸棗汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鮮桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝藍莓汁的人群”，但缺乏個性特征，目標還是非常模糊的。