這個時候，另一個問題又擺在了王振滔的麵前。
在眾多民營企業中，隨意和無序是一種普遍狀態。這裏邊，除了企業成長時間短，員工們的素質也是一個重要原因。
奧康要做大、做強，那種小作坊式的作風自然是行不通的。怎麼辦呢？
王振滔沒有做表麵文章，也沒有追求形式，而是采取了“隻求實效”的原則。
比如：奧康的新員工必須接受三個月相關崗位的業務技能培訓，經綜合考核合格後，到人力資源部簽訂3~5年的《勞動合同》，方可正式上崗。又比如，員工進出廠區要走人行道，不得爭先恐後。
這些古板甚至苛刻的條文對於那些在中國落後的土地上長大的農民工來說實在是一種不小的約束，對於分布於全國各地的奧康幾千個專賣店來說，要服從統一的運行法則也是一項巨大的管理工程。
王振滔的做法是“允許員工犯錯誤，但有一點，不能犯同樣的錯誤。”
2002年，奧康規模急劇擴大，也開始進入多品牌經營階段，外部鞋業零售終端、渠道競爭越來越激烈，公司進一步發展遇到很大瓶頸。
為此，奧康集團花大力氣對公司內部進行了第二次改革。公司從高層管理人員入手，有多名管理人員轉崗或接受培訓，使幹部能上能下，普通管理人員能進能出。
王振滔認為：
“一個人在崗位上連續多年在一條線上當主任，雖然不是家庭式的管理，但卻是弟兄式的，這種情況決不允許，所以必需及時調換。”
精減了職能部門，減少了管理層次，使每一位員工對身邊的改革有了真切的認識，增強了危機感和緊迫感。王振滔經常對員工說，奧康是個大舞台，每個員工都可以在企業這個舞台上大顯身手。
正是在這種“創造性的變革”之下，奧康的一切正在悄然改變。
2006年，奧康審時度勢，引進國際銘略遠迅等國內知名谘詢公司，再次調整公司組織架構，推動內部改革，強化了集團公司規劃、監控和服務的職能，集團的管控模式逐步由操作管理向戰略管理轉變。
2007年，奧康又與全球規模最大的戰略管理谘詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作夥伴協議，迎接新一輪的變革與提升。
對於此次全球戰略聯盟，王振滔用“三個需要”表達了他的真實意圖：引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發展的需要，是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，是奧康由產品、品牌經營向資本經營轉型的需要。
此外，許多專家也都表示：這標誌著奧康從營銷渠道變革迅速轉向管理國際化變革，能有效縮短管理水平國際化的路徑，其實質是拉開了鞋業界從製造、設計、營銷終端的競爭向資本市場乃至國際市場全麵競爭的序幕，意義深遠。
20年來，奧康集團從一個小家庭作坊到股份合作，從家族製到建立現代企業製度，再到管理的國際化變革，實現的是一次又一次鳳凰涅磐式的提升。
20年來，奧康的管理創新實踐，見證了奧康跨越式的大發展，也見證了大多數中國企業探索現代化管理方式，與謀求國際化發展的路徑。
正如王振滔所說：
“世界上唯一不變的就是變化，變革是奧康的唯一出路。……奧康就是在這種‘破壞式變革’中不斷揚棄和調整，從而尋找到不同發展階段最適合自身發展的管理模式。”
20年的時間，奧康一步步寫就了一個奇跡，我們也有理由相信這個奇跡還將延續下去。一個企業，隻有趨利避害、由對抗走向合作，才能使企業長久安身立命、發展壯大。
不斷變革，順勢而為，這是基業長青之道。
當然，兵無常形，水無常勢，戰爭和商業競爭也沒有一成不變的規律可循，企業隻有跟隨形勢的發展變化，采取不同的策略和方法，才能不斷成功，立於不敗之地。
“一通百通，百通萬通”，中國已經形成了世界任何國家都沒有的規模經濟，下一輪的競爭將會是一個通向世界級企業的通道。
那些初步成功的民營企業家，誰能從不斷頓悟“不斷變革，順勢而為”的企業智慧，掌握變革的均衡實質，誰就將打開一個企業長青之道。
時代在發展，人類在進步，滿足於一得之功，安於現狀，就是衰退，就是走自我毀滅之路。
——韓國三星集團創始人李秉哲
水因地而製流，兵因敵而製勝，故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。
——《孫子兵法》
九、企業文化，長青的基石
百年老店固然是一個夢想，但並非遙不可及；長青型的企業總有自己獨特的“長青”之道，而3M公司就是這樣長青的標竿。
這家曆經百年滄桑的的公司，時至今日依然煥發著勃勃生機，充滿了青春活力。
在日常生活中，3M的產品橫跨了各行各業，從口罩到汽車零配件，從記事貼到通信設備，地球上至少有一半的人直接或間接地使用著它的產品。
目前，3M的產品種類已經超過6萬種。同時，3M以為員工提供創新的環境而著稱，長期名列世界500強。
那麼，到底是什麼原因讓3M公司經久不衰呢？
答案就是企業文化。
惠普的創始人休利特曾表示極為崇拜的模範公司就是3M公司，因為“你永遠不知道他們下一步會推出什麼。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什麼東西。但是，即使永遠不能預測3M會做什麼，你卻知道這家公司會繼續取得成功。”
3M公司的企業文化價值有4個對象：客戶、雇員、投資者和社會責任。3M真正做到了為客戶創造價值，為員工提供足夠的遠景和發展機會，為投資者帶來豐厚的收益，積極負起納稅和環保等等企業公民的責任，這才是一個偉大企業所應該做的。
我們可以看到，企業研發一個新產品可以領先6個月，創新一個作業流程可以領先18個月，而隻有打造一流品牌和文化的企業，才可能長久地保持領先。
說起格蘭仕，相信大多數人都不會陌生。作為一家製造企業，格蘭仕現已有員工兩萬多人。
如何調動這兩萬多人的積極性呢？
外界普遍關心這個個問題，在這一方麵，則不能不提格蘭仕的企業文化建設。
在格蘭仕，有工會、婦聯、團支部等傳統社團組織，也有足球俱樂部、時裝協會、攝影協會、籃球協會、書畫協會、文學創作社等十幾個“民間團體”。
這些組織或“民間團體”，按照各自的興趣和愛好，利用工餘或節假日，開展豐富多彩的活動，使團隊具有極強的凝聚力。
靠著這種強大的“企業文化”所形成的凝聚力，格蘭仕自1978年創立以來，一直保持穩健、向上的發展勢頭。在過去10多年裏，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發展到世界第一。
2008年年底，在前期金融危機的影響下，家電行業需求明顯放緩。據權威數據表明，截止至2008年10月份，小家電行業遭遇滑鐵盧，銷售增長率幾乎全麵下滑。
即便如此，格蘭仕的銷量依然大幅度增長，銷量同比2007年激增300％，成為唯一逆勢增長並且大幅上揚的品牌，為業內外人士所關注。
格蘭仕“逆市飛揚”的背後，正是格蘭仕企業文化的集中體現。事實上，企業就像一個人，利潤是血肉，機製是骨骼，品牌是名望，而文化則是靈魂。
當一個人擁有了強健的體格去不斷地超越極限，並用自己的思想靈魂建立了流芳百世的名望，那麼他就是偉大並且令人尊敬的。
企業管理的最高境界是用企業文化去管人，員工一旦認同了該企業文化，即使降薪都不會離開，因為優秀的企業文化是可以和人性相融合的。
在這一點上，古井企業的企業文化建設就是最好的例子。
古井集團的前身是一個建於1957年，隻有幾十名員工的小酒廠。
多年來，在從一個傳統的手工釀酒作坊向多元化經營的企業集團發展過程中，古井人不斷完善自己的企業文化建設，形成了以“效忠古井、業績國”的使命，樹立了“敢為人先”的古井精神，通過“兩場效應”治理法，走出了一條“名牌、名企、名人”的發展道路，培育了獨具特色的“以人為本、天人合一”的古井文化。
深諳商戰之道的古井集團深悟：沒有文化，就沒有今天的古井，更撐不起古井的明天。
古井精神是古井企業文化的核心。隨著古井大業的發展，古井精神伴不斷升華和豐滿。古井精神的真正動力源是“天人合一”的企業文化。
其中，“天”不僅指自然規律更是企業事業的總稱。“人”則是具有一定的價值觀念、道德觀念、思想感情等精神因素的個體。“天人合一”自然而貼切地把企業與人的精神行為結合在了一起。
在古井，有幾項活動已經開創了企業民主管理的先河。那就是“民主協商對話”、“有獎批評”、“董事長信箱”。
古井集團不僅花大力氣進行企業文化建設，同時也注重對員工進行理念引導。每一個進入古進的新員工，都要接受“做古井人，走古井路，創古井業”的教育。
為了讓員工的行為與企業文化建設更好的匹配，古井不僅頒布《職工訓令》，設立“批評獎”，評選“榮譽職工”，還導入CIS，製定企業及員工行為規範。
對外，古井則創辦《古井報》，借助新聞媒介弘揚古井精神。
在這種企業文化的薰陶下，員工從內心對企業有了深深的認同感，以“榮譽職工”、“古井青年標兵”等為楷模已蔚然成風。
無論是3M的“4個對象”，還是格蘭仕的“民間團體”，以及古井的“天人合一”，無不說明企業文化在企業走向“長青”之路上的重要性。
這說明，一個企業長青的秘密就是文化，它的文化就是愛，就是感恩。
事實上，看一個企業有沒有活力，看一個企業有沒有希望，從戰略的角度出來思考，往往是看一個企業的文化。而看一個企業有沒有文化，這個文化是好的、一般的還是差的，所宣傳的企業文化是堅持落實了還是說在嘴上貼在牆上。