七、以人為本，求得長青
曾經有人問鬆下幸之助：“你們公司生產什麼？”鬆下幸之助回答：“本企業主要生產人才，兼生產電器。”一句話道出了這位經營之神“以人為本”的經營管理理念。
鬆下電器創建於1918年，那時鬆下隻有他太太和內弟故井植歲男兩名員工。今天鬆下電器已經成了世界上最大的家用電器企業，人稱“電器帝國”。之所以能取得如此大的成就，這與鬆下幸之助生產人才的智慧是分不開的。
“集合眾智，無往不利。”這是鬆下窮畢生之經驗得出的至理名言。在自己的企業中，他一直鼓勵全體員工參加企業的決策和管理，使他們在生產上、管理上、經濟上都有顯示自己才能的機會，真正感受到自己就是企業的主人翁。實踐證明，鬆下的這種做法是正確的，員工們在公司主人翁這樣自覺意識的驅動下，紛紛用盡全力為企業獻計獻策，發揮出了巨大的潛能。
正是由於“以人為本”的經營理念集合了全體員工之力，鬆下電器才安然度過了20世紀30年代的經濟危機。當時，日本的很多工廠紛紛倒閉，不斷有公司裁員、減薪的事件發生。鬆下電器此時也出現了產品銷售額銳減、庫存產品急劇增加的經營困難。
在這種情況下，鬆下幸之助秉承著一貫的“以人為本”、把員工視為公司主人翁的經營理念，毅然宣布：“第一，絕不裁減員工，不減少員工薪水；第二，員工工作實行半日製，工資按全天支付。”與此同時，他也把公司目前所遭遇的困難坦白告訴了全體員工，希望他們能夠和自己一起共渡難關。員工們感激鬆下幸之助不裁員、不減薪的決定，於是更加發奮工作，積極推銷公司的產品，不到兩個月倉庫裏的商品就全部賣光了。鬆下電器終於在全體員工一心的支持下度過了這次金融危機。
鬆下幸之助也領悟到：作為總裁，如果隨意裁員或者降低員工薪水，一點也不感到痛心，這樣會讓員工與企業形成抵觸心理，這樣的企業注定很難成功。隻有堅持“以人為本”的經營理念，重視員工的感覺，尊重他們的個人需求，才能推動公司的成長。
隨著知識經濟時代的到來，“知本”在企業的發展中占據著越來越重要的地位，整個社會的經濟活動也越來越依靠知識。而人是知識的載體，是企業的第一資本，隻有堅持以人為本，在經營過程中首先考慮人、一切依靠人、一切為了人，才有可能煥發勃勃的生機，保持企業基業長青。下麵一正一反兩個例子正好可以幫我們解讀“人”這一因素對企業興衰的重大影響。
蘋果公司在電腦領域的失利就與其人力資源管理上的不善有緊密的聯係。蘋果公司在20世紀80年代曾領導過電腦工業的新潮流，推出了令廣大用戶非常喜愛的Macintosh電腦，開了鼠標定位器和圖像表示法的先河。但到了1996年，蘋果公司居然虧損了1.24億美元，2003年的一個季度又虧損800萬美元，不能不說蘋果已經走過了自己的鼎盛期，正在急速衰落。
蘋果公司原來的營銷總裁曾經得出公司員工不能有效合作是導致企業失利的原因，這一點兒也不錯。由於蘋果崇尚個人主義，從其管理層到員工都有一種我行我素的風氣，這固然是蘋果電腦不斷創新的因素之一，但也正是這樣的管理方式導致其組織內部協調上的困難。很多技術員工桀驁不馴、難以控製，經常會與管理人員發生衝突，管理層與員工之間的合作產生了很多困難。而且其內部的各級管理人員都沒有全局意識，隻按照自己的計劃行事，導致很多好的建議不能被采納，一些重要的決定也會被延後。
這種渙散的管理方式嚴重地影響了公司內部的團結，導致人心渙散，員工也因此士氣不振、流動率增加。很多有才華的人都因此離開了蘋果公司。
管理不善、人心渙散、人才流失，蘋果公司又怎麼可能不在商戰中失利呢？這同時也給我們敲響了一個警鍾：注重員工激勵，通過有效的管理將各種人才的潛力最大限度地激發出來，發揮團隊協作精神，上下一心，這樣才能保證公司的正常運作與發展。
與蘋果公司相反的是，已經具有160多年曆史的西門子公司則一直非常注重對人才的發掘培訓以及對人力資源的管理。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓到員工再培訓，包含了業務技能、交流能力、管理能力等各個方麵，為其儲備了大量的技術和管理人才。
它在全球擁有60多個培訓場所，對學員實行知識理論與實踐相結合的雙軌培訓。既能保證新員工專業的技術水平，又提高了他們的職業素養，為企業的長期發展奠定了基礎。此外，西門子還提出了大學精英培訓計劃，與各國高校建立了密切聯係，為學生和老師安排活動，無償提供實習場所和教學場所，還為優秀畢業生提供求職指導和幫助。這項計劃為西門子公司儲備了大量的管理人才，成為西門子具備強大競爭力的根源。
在人力資源管理方麵，西門子公司一直秉承著視員工為“企業內部企業家”的領導理念，非常重視開發員工的潛質，給予每個員工最大限度的發展機會和空間，促進員工和經理間平等和坦誠的交流。西門子公司內部有一個被稱為“企業大學”的訓練計劃：每當公司遇到棘手的問題時，“企業大學”就會像一般MBA的訓練課程一樣對此進行分析討論，接著達成共識，找到一種解決問題的辦法並且論證該方法的可行性。一旦這個解決問題的計劃通過，大家都會在完成本職工作的同時協助解決這個棘手的難題。
西門子的這種管理培訓方式打破了傳統部門間的界限，使來自各個部門的員工一起交流、碰撞，一起協作解決問題。這不僅使員工學到了自己原本不熟悉的能力，還加強了各部門之間的緊密協作，同時又為公司節省了不少管理費用和企業成本。
另外，西門子的“CPD圓桌會議”和“CPD員工對話”也充分應用了企業內部的寶貴資源，大大調動了員工學習與工作的積極性。而且，每當公司有職位空缺的時候，西門子總會先在企業內部貼出通知，以充分挖掘內部人才的潛能。隻有當企業在內部招聘不到合適的人選時，他們才向外界公開招聘。這對促進員工學習和工作的積極性也起到了相當大的作用。
重視人才的培訓與開發，實行人性化的管理方式，為員工提供學習與發展的平台，，這也是為什麼西門子員工能在公司一幹就是十多年的原因。
公司的發展離不開優秀的員工，隻有強調“以人為本”的管理方法，建立合理的企業文化和員工激勵製度，才能最大化地發揮企業員工的個人能力，增強企業的凝聚力和創造力。隻有激活員工的積極性，企業才能充滿生命力，也才能在越來越激烈的市場競爭中走遠乃至保持基業長青。
人才是萬科的資本，這是20年前公司建立時就具有的信念。
——深圳萬科股份有限公司董事長王石
人不是機械，如果一個企業把人和自動化機器同等看待，這個企業是不會長久的。
——日本本田汽車創始人本田宗一郎
八、不斷變革，順勢而為
每一年，業界都會關注那些財富榜。
每一年，財富榜上的名單都有著不小的變化。
一方麵，入榜民營企業的榜上財富有了明顯提高；另一方麵，上榜企業家和民營企業起伏很大，有部分民營企業已經在短暫的評選周期內失敗。
事實上，如何基業長青，打造“百年老店”，已經成了很多民營企業和企業家苦苦探求的東西。
那麼，一個成功的企業如何在成功之後保持基業長青？
中國真皮鞋王、溫州商神、奧康集團的董事長王振滔有一句格言：
“你想，夢想離你很遠；你做，夢想離你很近。”
在王振滔的背後，短短20年，他領導的奧康從3萬元、七八個工人起家，發展成為現有員工20000多人，年產量1000萬雙、產值超30億元的全國民營百強企業。
20年的時間固然不長，但比起那些幾年間就“消失”的企業，奧康集團的成功無疑是一個亮點。
究竟是什麼讓奧康走到了現在呢？
答案就是“不斷突破，順勢而為”。
1991年，奧康還是一個家庭作坊時，王振滔就開始了第一次變革。那時，王振滔正為小家族帶來的種種弊端頭痛不己。
比如，員工們吃飯時，會按王振滔的“家人”和“外人”分成兩個陣營來入座。
再比如，管理層都是親戚，經常會因為意見不同而發生爭執，但誰也不考慮誰，誰也不肯讓步。到後來，王振滔成了不折不扣的“消防員”，不是給這個賠禮就是給那個道歉，焦頭爛額，根本就無暇顧及企業管理。
痛苦之餘，王振滔決定對“小家族”們開刀。在一次“家宴”上，王振滔說服了一些親屬及小企業主，以股份合作形式開始了第一次生產擴建。
這是奧康的第一次變革，從“家族族製企業”走向了“現代企業”。
1994年，對奧康來說是難忘的一年，對王振滔來說更是“記憶猶新”的一年。
這一年，王振滔經過深思熟慮後決定對企業進行“自我改造”，把股東“所有權”與企業經營管理權分離。
這樣，股東不再是當然的企業管理者，而奧康現有的四名副總中就有三位是通過公開招聘的職業經理人。
當時，這個做法觸犯了一些股東的利益。王振滔頂住種種壓力，對股東曉之於禮，動之於情，終於完成了重組。
為此，奧康也付出了不菲的代價——“一些股東退股，公司也因此停滯了三個月”。
1995年，王振滔成功運作了10多家企業，組建了奧康集團有限公司；接著他外聘意大利專家和全國各地專業人才，使公司的管理上了一個台階。
1997年，奧康經國家工商局核準為全國無區域集團。
此後，奧康逐步形成跨行業、跨區域、多元化發展的新格局，進一步推動了企業走向全國，做強做大。
如今，奧康已經發展成為以製鞋為主業，涉足商業地產、生物製品等領域，下轄國內外18個子公司和事業部。
1998年，隨著市場競爭加劇，王振滔又審時度勢，引進特許經營模式，大膽導入連鎖專賣。同年1月，第一家奧康連鎖專賣店，也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮。星星之火，早已成為燎原之勢，現已有近5000家連鎖專賣店遍布大江南北。