四、做到持續獲得利潤
一個能夠保持基業常青的企業，必須具有可持續的獲利能力。
那麼，什麼才是企業的可持續獲利能力呢？
殼牌集團副總裁說：是責任。
在《殼牌商業原則》中有這樣一句話：“基於社會責任的可持續性發展是殼牌的商業原則之一，而且我們堅信，主動推進負責任的企業公民形象是有價值的。”
殼牌認為，企業責任就是要對股東、客戶、員工、有業務往來的利益者以及社會負責任。
“我們的任務就是以對環境和社會負責任的方式盈利地開發和提供這些資源。”
在他們看來，“社會責任對企業而言，就相當於DNA對生命的重要，控製了所有的新陳代謝”。
他們的確也是這樣做的。
2003年2月，中海殼牌在進行碼頭海底生態調查時發現，海上作業區域附近是珊瑚密集生長區，一些健康生長的珊瑚很可能會受到引堤施工影響。為此，中海殼牌花了80多萬元請來專家為這400平方米的珊瑚搬家，還定期監測它們移植後的生長情況，保證了95%的存活率。
中海殼牌在初期平整土地的過程中，發現一片灌木叢的一個鳥窩裏有幾個白鷺的蛋。由於白鷺屬於國家二級保護動物，殼牌方麵特意請了專業人士研究孵鳥蛋的時間，此處的工程也因此耽擱了將近兩個月。
除此之外，殼牌也熱衷於社會公益事業。
2005年5月，殼牌發布了扶貧統計報告。這是它旨在貫徹聯合國發起的削減貧困、促進不同地區投資均衡性的項目。
“通過2年的努力，殼牌成立了500萬美元的烏幹達能源基金與800萬美元的南非能源基金。”
此外，殼牌一直致力於尋找清潔的能源解決方案。雖然清潔能源當前的市場份額不大，殼牌甚至還為此貼了本，但他們認為“能源將會在未來占據很重要的地位。”“我們必須要看得長遠，殼牌為可持續發展做的技術創新將會帶來更多利潤。”
殼牌集團多次強調，殼牌是一家商業公司而不是環保慈善機構，正如《殼牌商業原則》的第一條原則所述“長期盈利是實現公司商業目標和持續增長的根本”。之所以做這一切，因為他們深刻認識到，“可持續發展是取得長遠經濟效益的保障。”
事實也證明，殼牌從社會責任中找到了自己利潤的藍海。
除了社會責任，一個企業能否持續地發展，還取決於企業的核心競爭力。
1997年英國經濟學家情報社等所做的《展望2010年》調查報告顯示，當前全球67%的公司是基於核心競爭力來推動競爭優勢的，到2010年這一比例將達到85%。
核心競爭力包括核心價值觀和核心技術兩個方麵的內容。
核心價值觀也就是企業文化，是為“軟實力”。這一點在百年老店的身上體現得最為充分，張裕集團就是一個典型。
張裕集團至今已有110餘年的曆史。它既是中國第一家工業化釀造葡萄酒的企業，還是中國葡萄酒行業的馳名商標擁有者，更是中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。
曆經一個多世紀的發展，張裕的主業仍然是葡萄酒的生產經營，張裕仍是中國葡萄酒業的領頭羊。其產品的國內市場占有率一直穩定在20%左右。
這樣的業績，除了與張裕生存、發展的能力和其在營銷方麵的功力有關外，更是與它強勢的、優秀的企業文化分不開。這就如同自由、民主、奔放的美國文化之於可口可樂、麥當勞一樣。
張裕從其成立之日起，就蘊涵了濃厚的曆史和文化的色彩。帶有極強“實業興邦”意味的企業理念，從當時就左右了百年張裕的經營之道。
今日，張裕的企業精神已經演變成了“愛國、敬業、優質、爭雄”。這種精神既成就了張裕的企業之魂，也成就了張裕酒的酒魂，讓西方的葡萄酒文化成了張裕輸出生活新主張、培育消費文化的利器。
獨特的品牌文化讓張裕從中得到了自己想要的東西，同時也建立起了自己具有競爭力的品牌形象。
核心技術常常被人們稱之為企業的“硬實力”。杜邦就是憑借它的硬實力走過了200多年的風雨曆程。
203年前，一家專門製造火藥的公司在美國成立了，這是美國最早的火藥公司之一。在第一次世界大戰期間，協約國軍隊40%的火藥都來自這家公司。
這家公司在發展過程中，先後涉及化工、材料、能源、谘詢等多個領域，上個世紀60年代，美國宇航員阿姆斯特朗第一次登上月球時，身上穿著厚達28層的宇航服，其中有25層就來自這家公司。
它就是美國杜邦公司。杜邦公司能夠兩百年屹立不倒的秘訣在哪裏？
杜邦全球副總裁兼大中國區總裁——唐博偉一語道破其中的玄機：
“是我們公司能夠有能力去進行不斷地改變和創新。公司有過三次重大的主要的變革，第一次是公司成立之初。當時，我們公司是一個生產火藥的一家企業，後來我們看到市場一些技術的產生和變化，我們就成為一個在化工、能源方麵領先的企業。我們剛剛經曆過我們第三次企業的大變革，就是我們轉向了以生物技術為主的科學企業，通過一些新技術的開發來為世界提供安全和食物，我覺得一個企業如果老是原封不動的話，一定不能夠生存長久，一定要能夠看到市場的變化以及客戶需求的變化，能夠不斷地自我更新，才能夠有可能成為百年老店。”
當然，高端的技術還是要根植於終端的市場，才能夠有它的生命力。
“企業需要把握的，是要能夠理解客戶和他們的需求是什麼，他們以後需要的發展方向在什麼地方。我覺得做杜邦的成功在於能夠非常關注我們的客戶，關注他們的需要。對客戶的理解才會促進我們變革的產生和對這種變革方向的把握。任何企業都想成為一個低成本的供應商，怎樣能夠降低成本，我覺得成本降低並不是一個能夠取得長遠發展的、惟一的途徑，因為我們一定要能夠用獨特的產品的開發來滿足客戶獨特的需要。獨特的供應商才能夠保持自己的成功，杜邦以前看到客戶的需求就通過對科技的運用和研發讓我們的產品來適應客戶不斷變化的需求，這是我們能夠長遠發展的一個根本保證。”
成為百年老店，必然要求企業能夠長期持續地獲得利潤，而不是追求短期利潤的最大化。
惠普公司對公司目標利潤的描述是，“我們知道，利潤是衡量我們對社會貢獻的唯一最好尺度，也是我們公司實力的根本源泉。我們應當在顧及我們其他目標的情況下努力取得最大限度的利潤。”
這種利潤目標，構成了惠普之道的核心內容，也成了支撐惠普半個多世紀發展的根源。
總之，企業隻有內外兼修，才能獲取源源不斷的利潤之流，才能保持持續旺盛的生命力，贏得常青的基業。
企業需要控製關鍵的利潤點，安裝利潤發動機，利潤之流才會源源不斷。
現在，競爭越來越激烈，利潤池不那麼容易碰到了，所以企業家就得確定合適的價值定位，鋪設與眾不同的利潤通道。在戰略趨同的年代，當多數人擠在一條羊腸小道之上的時候，創新者開辟一條新的途徑並從中脫穎而出似乎也不是難事，就像國美、誌高一樣。難的是在哪個環節安裝利潤發動機。
——IBM（中國）業務谘詢部運營戰略首席顧問白立新
五、爭取實現基業長青
我們經常能聽到開業慶典的鞭炮聲，也經常能看到關門倒閉的悲劇。生易存難，這是如今困擾著很多大企業的難題，在中國有近百萬家企業，可是誰能保證這些企業有一半能逃過市場淘汰的噩運？
美國商業部曾經公布過一組數字，說在美國，有68%的企業會在第一個5年就會被淘汰，進入新世紀後，企業的淘汰率更是不斷加大。作為經濟強國的美國尚且如是，更何況自來就有“宿疾”的我國企業。據有關數據顯示，我國中小企業的壽命平均隻有2.9歲。很多企業，乃至於品牌都隻能“各領風騷三五年”。如今，隨著微利時代的到來以及經濟危機的影響，新一輪的淘汰賽重新上演，如何延長企業壽命，實現基業長青成為我國各個企業亟待解決的問題。
產品是聯係顧客與企業的重要紐帶，因此產品的質量問題關係到企業命運的一個重要問題。想要實現企業的基業長青，勢必就要先保證產品的質量上乘。海爾集團之所以能夠走出國門，成為世界品牌，靠的就是其總裁張瑞敏狠抓出來的質量觀。