蔡東藩和許廑父所著的《民國通俗演義》中說到：“彼以武力為後盾，我以公理為前驅。”在古今中外的戰爭史上，道德往往是比武力更具殺傷力的武器。你為之而戰的理由，必須看起來比敵人的更具有正當性。“對你和對方為之而戰的道德領地，必須予以考慮。通過探究敵人的動機，標之以惡，你就動搖了他們的根基，從而獲得操控的機會。瞄準他們行為中的弱點，揭露出他們的偽善。從來都不要認為你的理由是自證其明的，要予以宣揚，公之於眾。當聰明的敵人對你進行道德攻擊時，不要抱怨，也不要氣憤，要以毒攻毒。如果有可能，擺出失敗者、犧牲者、受難者的姿態。學會將枉加罪名作為道德武器。”\[美\]羅伯特·格林：《戰爭的33條戰略》，上海：東方出版中心，2007年。
中國明代的兵書《投筆膚談》中談到：“兵之樞，名義而已。我執其名而加敵以惡名，我仗其義而加敵以不義，則三軍之出，烈烈炎炎，上洞於天，下徹於泉。”這高度強調了道德戰的重要性。實際上，人類曆史中的很多戰爭都是打著“替天行道”的名義發動的，而其實際的意圖並非真的是維護道義，隻不過是在利用道德的概念來打擊自己的戰爭對手罷了。
道德名義既可以是防守的盾牌，也可以作為進攻的利劍。在防守時，一定要認清，敵人發動道德攻擊，並非代表敵人就真的比自己偉大，那隻不過是一種高明的戰略。通常敵人的道德攻擊都是針對人而不是針對事的，給你強加“莫須有”的罪名，或者將你的曆史老底翻出來晾曬。麵對這樣的攻擊最關鍵的是要控製住自己的情緒，抱怨或憤怒地回擊都是愚蠢的方式——隻有自私虛偽、人格卑劣、心理陰暗、道德敗壞，而智商又極其低下的偽君子們才會選擇這樣的應對方式。結果，越是防衛，人們越覺得你可疑，越覺得攻擊是正確的。最合理的應對方式是占領比敵人更有利的道德高地，並且與外界能夠代表道德高度的事件、機構、人結成聯盟。總而言之，要將道德戰視為軍事戰略的一部分。
同時，道德也是一把進攻敵人的利劍。“我執其名而加敵以惡名，我仗其義而加敵以不義”，主動破壞敵人的名聲，將其置於不義之地，勝過使用一切高精尖的武器。因為人們天生就憎恨偽善，因此對敵人進行道德攻擊，在一切公共輿論領域揭露他們的偽善，就能將公眾的注意力從自身的缺陷上移開，給對手以沉痛的打擊。對於戰爭中處於弱勢的一方來說，將戰爭從武器戰場轉移到道德戰場，是擊敗強大敵人的一把尖刀。
道德武器不僅在軍事戰爭中能夠發揮威力，在商業和營銷戰爭中，同樣能夠幫助競爭者，尤其是在武器戰爭中處於弱勢的中小企業獲得競爭優勢。營銷道德戰能夠有效地引起社會輿論的關注，利用人們對衝突和罪惡的好奇心理達到炒作的目的，同時將競爭對手擺在犧牲品的位置上。這種道德的攻勢最終會轉化為一種營銷力量和市場優勢。
將營銷引入道德領域，就是我們所說的營銷道德戰。
對於市場導入期的中小企業來說，發動營銷道德戰是最有效的快速啟動市場的方式。中小企業要扮演好為消費者代言的角色，對行業內種種不規範的行為發起攻擊，為了防止同行的聯盟反擊，可以選擇行業內的領導品牌發動道德戰，這既可以打擊對手，同時也可以樹立自己的行業威望。
奧克斯空調就是借助於營銷道德戰崛起的。
2002年，奧克斯在寧波當著百餘名媒體記者的麵，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業“內幕”。白皮書中稱，一台1.5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標準價應該是1880元。奧克斯公布的“標準價”，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1/3。此言一出，業界一片嘩然。
此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成了消費者的代言人。同時，奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒黴案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持“優質優價”的企業深感頭痛。“大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。”
奧克斯的道德戰略遍布整個發展裏程，它一次又一次地將市場格局推到洗牌的邊緣。迄今為止，它已經使將近1000多家雜牌空調企業退出了市場。當其他品牌疲於應付道德戰的時候，奧克斯已經悄然占領了市場，成為繼海爾、格力、美的之後的第四大品牌。參閱項茂奇：《競爭就是讓對手無法安睡——訪奧克斯集團董事長、總裁鄭堅江》，《寧波經濟》，2005年。
海南養生堂也是一個深諳營銷道德戰術的高手。
在飲料食品行業，養生堂以營銷策劃獨步天下，它的每個營銷案例幾乎都是經典之作。比如“由內而外的美麗”炒紅了朵而膠囊；一句“農夫山泉有點甜”讓農夫山泉水婦孺皆知，並被業界奉為經典；清嘴含片一句“想知道清嘴的味道嗎？”充滿了溫情蜜意。在中國的營銷史上，養生堂是一個將中國式營銷玩得風生水起的高手，打造了一係列的知名品牌，構成了中國式營銷的一道風景線。
在養生堂的營銷招法中，道德攻擊是最具殺傷力的一招。2000年4 月，養生堂向娃哈哈的“純淨水”發起了挑戰，公開宣稱純淨水對健康無益，並且表示農夫山泉不再生產純淨水，而隻生產天然水。隨後，農夫山泉在全國一些地區的中小學中開展了純淨水與天然水的生物比較實驗，並在業界和新聞界引發了關於天然水和純淨水的大討論。以娃哈哈、樂百氏等為代表的全國數百家純淨水企業與農夫山泉針鋒相對，展開了一場沸沸揚揚的“水戰”，其他的水品牌則結成同盟，全力聲討農夫山泉，並表示必要時將訴諸法律。而純淨水市場的“盟主”娃哈哈則遍撒英雄帖，發出了關於召開維護純淨水行業健康發展研討會的邀請函。函稱：“為了捍衛中國純淨水行業的健康發展，我們呼籲所有從事純淨水行業的同仁團結起來，行動起來，用法律手段捍衛自己的利益，讓‘農夫山泉’的不法行為受到應有的懲罰。”2000年6月7日—8日，中國飲料工業協會及全國18個省市的69家純淨水企業雲集杭州，會議通過了《關於呼籲國家有關部門迅速製止養生堂不正當競爭、損害消費者、危害飲用水行業健康發展行為的聯合聲明》。
在這樣山雨欲來風滿樓的形勢下，養生堂不僅不著急，反而繼續上演著“烽火戲諸侯”的好戲。在當年6月8日杭州《都市快報》頭版下方的通欄廣告中，養生堂策劃了一個獨特的廣告，稱“有朋自遠方來不亦樂乎——歡迎各地來杭記者訪問‘農夫山泉天然水’千島湖兩大水廠”。6月15日，農夫山泉在廣州當地媒體上刊登了“以水代酒，願與‘農夫’把樽乎？”的邀約廣告，邀請廣東飲用水生產企業參加“飲用水生產發展懇談會”。富有戲劇性的是，廣東省輕工業協會瓶裝飲用水專業分會更是發出《緊急通知》，指出“這又是該企業（農夫山泉）安排的另一個損人利己的商業詭計”，要求會員單位自覺抵製這次會議。
真實情況是什麼呢？事實上，農夫山泉此舉完全是一種商業炒作，在純淨水銷售情況不好的形勢之下，準備撤出。為了重新啟動天然水市場，策劃了這樣一個道德攻擊的把戲。
毫無疑問，農夫山泉的策劃取得了轟動性效應，在沒投入多少廣告費的情況下取得了遠遠超越廣告的震撼效果。經此一役，農夫山泉的知名度迅速提高，純淨水和天然水（礦泉水）的消費比例已由事件前的8∶2演變為7∶3（AC尼爾森零售調研數據），農夫山泉也成為天然水（礦泉水）類別中第一提及品牌。
當然，營銷道德戰雖然殺傷力極大，但是我們仍然主張一定要慎用，因為道德戰本身含有毒副作用，傷敵一萬，自損八千，運用不好甚至會自掘墳墓。
三、狙擊戰：白刃貼身，終端攔截
狙擊戰術是毛澤東遊擊戰略的一個重要組成部分。狙擊戰術可以從隱蔽的地形中突然出擊，出其不意、攻其不備，不按常理出牌，令敵人防不勝防，在敵人還沒來得及組織反擊之前，就以迅雷不及掩耳之勢縮短攻擊距離，展開白刃肉搏戰，將敵人的戰略體係粉碎。
中國式的狙擊戰講究圍城打援、途中攔截，其中最經典的就是白刃戰，刀刀見血。抗日戰爭時期，日軍以重武器見長，如果打陣地戰，其火力強大，因此八路軍的戰略中心放在了狙擊戰上，通過在各種有利地形的設伏，拉近與敵軍的距離，將其逼入死角，使其重武器失效。然後，白刃上陣，通過中國特殊的武術、刀數技巧斃敵於貼身肉搏之中。
1943年秋，日軍華北方麵軍司令官岡村寧次對太嶽地區進行掃蕩，太嶽第二軍分區司令員王近山率一個團赴延安，保衛毛澤東。他是一名深諳毛澤東兵法的戰將，平日率部勤練刺殺術，為狙擊戰作準備。中共中央深恐王近山帶部隊單獨行動，再三叮嚀：“盡快趕到延安，盡量不要在半路上求戰。如遇戰鬥，力求速戰、速決、速離。”但是，善於打奇襲戰的王近山並未遵守命令，在敵軍的心髒地區埋伏幾晝夜，用貼身白刃戰全殲了岡村寧次組織的“戰地參觀團”，其成員全是旅團長、少將級軍官。日軍做夢也沒有想到，八路軍竟然會在自己的地盤下手。而敵軍的增援部隊趕來的時候，王近山的部隊早就消失得無影無蹤了。
日本陸軍雖然擅長拚刺刀，但是他們在《步兵操典》中規定得非常機械，進行白刃戰之前一定要退出槍膛內的子彈。而八路軍不管那一套，打得過就打，打不過就開槍，對待侵略敵人有什麼客氣可言？
其實，中國軍隊的拚刺刀技術並非比日軍差，在貼身肉搏戰中，中國軍隊的優勢更大。從技術角度看，中國人是玩冷兵器的祖宗，中國武術有幾千年的曆史，日本步兵那幾下子根本上不了台麵。而且中國武術也講究奇正相生，刺殺是“正”，刺殺中加進中國腿腳功夫，甚至暗器功夫是“奇”。在白刃戰中，當訓練有素而又墨守成規的日本士兵還在忙著退出槍膛裏的子彈時，八路軍的刺刀已經刺入了他們的心髒。從非技術角度來看，勇氣是決定狙擊戰勝負的關鍵。日軍給養充足，體力好，而八路軍由於營養不良，身材單薄，在體力上並無優勢。所以八路軍有一種共同的氣質，就是出手凶狠果斷，一出刀就痛下殺手，很少使用格擋等以求自保的方式，招招致命。這是節省體力迅速擊敗對手的最好方式。
在中國近代戰爭史中，其實最著名的狙擊戰案例還不是共產黨的伏擊戰，而是“三元裏抗英”。在清朝末年對抗八國聯軍的年代裏，國人發明了一種狙擊戰的特殊形式“巷戰”。洋人擅長火炮，國人的武器裝備太差，根本無法與之相抗。廣州三元裏的老百姓則發明了一種對抗洋人高精尖武器的戰術，把他們拖進街頭巷尾打巷戰。一進入巷戰，那些高精尖武器全都失去了效力，三元裏的老百姓掄起鋤頭就能將英軍打得狼狽不堪。
在營銷戰爭中，進行終端攔截，與競爭對手進行貼身肉搏、白刃狙擊就是“巷戰”的一種具體表現，這是中小企業避開強大競爭對手鋒芒的一個必殺技。
何謂終端？通常來說就是產品與消費者的接觸點，包括賣場貨品陳列，以及在賣場中所進行的促銷活動，等等。中小企業在營銷武器上雖然遜於大企業和大品牌，但是在終端賣場上，產品眼花繚亂，消費者根本無法分清誰優誰劣。導購員對產品的推薦、產品擺放的位置往往會最終決定他們的購買選擇。終端是品牌銷售的“最後一公裏”。
在現代營銷中，不管大品牌的廣告怎麼打，決定銷售的還是賣場中的“臨門一腳”，產品到達消費者手中都是在離消費者最近的終端中發生的。所以，無論是大品牌還是小品牌，甚至雜牌產品，隻要牢牢控製住終端賣場這一關鍵點，就能對大品牌進行攔截，有效地狙擊對手。而賣場中的終端攔截戰就是名副其實的“巷戰”。
實施終端攔截有以下幾個關鍵要素:
一是保證賣場鋪貨，通過各種終端零售商的關係，使自己的產品從數量、位置、堆放以及賣場宣傳物料等方麵全麵封鎖消費者的視線。大小商店裏懸掛招貼的POP、小海報、促銷品和店主的熱情推薦對於終端銷售這“最後一公裏”來說具有重要意義。
二是與零售商簽署排他性的合作協議，攔截競爭產品的經銷渠道。
三是連續推出有特色的、能為消費者提供更多利益和實惠的產品推廣活動，持續占有消費者購買的興奮點，如降價、打折、買贈、試用、產品演示、有獎銷售、積分兌獎、路演、節假日的街頭“作秀”，乃至用彩電和碟影機現場播放介紹產品功能的專題片、邀請當地百姓現身說法，等等。促銷投入小、回報大，能在最大限度內吸引消費者的眼球，促進銷售。將常規促銷和主題促銷相結合，永遠是最有效的終端促銷方式。
四是嚴格培訓賣場（商場、超市、商店、加盟店）的銷售人員和終端導購人員，這是產品銷售的最後一關，工作一定要做細、做透。導購員盡量不要讓終端賣場替自己配備，自己的人才是最可靠的。隻要顧客貼近品類產品區域，導購員就立即發動推銷攻勢，為顧客提供熱情的谘詢服務。這既幫助了顧客，又有助於樹立品牌。
五是跨過傳統的消費終端，直接送貨上門，把消費者有效攔截在去終端之前。
放眼商界，其實令人驚懼的狙擊營銷現象俯拾皆是。在國內快速消費品領域競爭最為激烈的日化行業中，舒蕾之所以能從寶潔、聯合利華以及眾多國內品牌的夾擊中脫穎而出，關鍵就在於它的終端攔截戰略。
1996年，中國的洗發水市場中寶潔、聯合利華、花王三個跨國公司占據90%的市場份額。一個中國創業型的企業，想在幾乎被三大跨國公司壟斷的市場中分得一杯羹，難度可想而知。怎麼做？比短板，對於舒蕾這樣一個創業型的企業來說短板實在太多了；比係統，舒蕾還沒有係統，更不要說完善了；還有資金，舒蕾在創業初期隻有兩三百萬元。
但是舒蕾在市場導入前期經過排查和調研，發現洗發水市場在1996年時，寶潔和花王基本上是用代理商滲透渠道的模式，然後用製作精良的廣告進行高空轟炸，打造輿論優勢。1996年的時候，三大品牌的洗發水在終端銷售都是以自然銷售為主，沒有導購、促銷員和賣場的包裝。跨國公司給舒蕾留下了機會。另外在調查中，舒蕾還發現有70%以上的消費者存在著選擇新品牌的傾向。“興奮型購買”是洗發水市場特別明顯的特征，消費者忠誠度不是特別高。這給新品牌的介入帶來了機會。
顯然，和寶潔相比，在投資能力和高空廣告投放方麵，對於舒蕾這樣一個新型創業企業來說，短板很多，沒有辦法比。舒蕾的競爭優勢和機會在哪裏呢？經過調查研究，他們鎖定在了終端。利用比跨國公司更了解國人這一點，利用跟中國人打交道的良好客情關係，舒蕾以終端攔截為主，向寶潔發起了一場終端攔截戰。經過一年時間，舒蕾在全國16個省的銷量直逼寶潔，在很多省甚至超越了寶潔。後來寶潔也花巨資開始跟著舒蕾玩終端了。
當以舒蕾為代表的本土日化企業通過終端攔截成功狙擊寶潔之後，終端狙擊戰已成為眾多日化企業營銷戰術的重中之重。
比如，隆力奇的營銷戰略就確定為“大硬終端+密軟終端+頻終端促銷”，在二三級市場中通過營銷網絡全麵鋪貨，並且在終端宣傳物料、產品陳列上下足功夫。與此同時，借鑒早年三株、紅桃K等保健品企業“人海戰術、深度分銷”的經驗，隆力奇大量招聘營銷業務人員，使其覆蓋所有商業網點。它還派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農村各個小賣部。在一些沒有固定店鋪的鄉鎮，隆力奇甚至發明了“趕集銷售”“村長銷售”等特殊方式。這是以前在大多數地方、大多數品牌都沒有搞過的方式。隆力奇在農村的銷售勢如破竹。眼下，隆力奇已是中國鄉村的絕對名牌。吳誌剛：《隆力奇：低端市場的狙擊者》，中國營銷傳播網。
正如狙擊戰的意義在於與敵人進行貼身肉搏一樣，終端攔截的意義在於實現與消費者麵對麵的溝通。終端攔截可以節省昂貴的廣告費用和渠道費用，用低成本打開市場通路。如今，快速消費品領域的終端狙擊戰已經到了白熱化的地步，大小品牌都紛紛加入戰團。終端攔截雖然有效，但是並非所有的攔截都能成功，競爭對手也會製定相應的反攔截策略，短兵相接勇者勝。但是，我們還是堅持毛澤東的主張，打得贏就打，打不贏就跑。對於營銷戰爭來說，終端狙擊隻是一個開始，並非全部。
四、閃電戰：兵貴神速，搶先一步
毛澤東用兵非常講究閃電戰的兵貴神速，找準作戰機會，迅速出擊，在攻擊時集中主力，之後迅速分散。四渡赤水出奇兵從根本上說打的就是一個速度。尤其是在二渡赤水的時候，當紅軍得知敵人援軍試圖在婁山關進行阻截的時候，為了搶占有利地形，全軍全速跑步前進，以最快的速度先行到達了婁山關並布下埋伏。當敵軍到達時，紅軍突然出擊，一舉將援軍擊潰。
在長征中，紅軍之所以能夠屢出奇兵，克敵製勝，關鍵就在於行動迅速。在千鈞一發的戰爭形勢中，哪怕是一分鍾都有可能左右戰爭的勝負，慢一分鍾就會被動，快一分鍾就會主動，就有更多的勝算。
閃電戰的兵貴神速原則為古今中外一切軍事家所推崇。
閃電戰最初是由德軍創立的。第二次世界大戰期間，德軍就經常采用這種戰術，用飛機、坦克等高精尖武器的快捷優勢，以突然襲擊的方式轟炸敵方的戰略設施、通訊中心，先通過高空轟炸使敵人的指揮係統癱瘓，再通過地麵的奇襲、快襲像閃電一樣打擊敵人，力求一次性摧毀敵人的防禦係統。
所謂閃電戰就是以奇取勝，在充分掌握對手的情況下，突然攻擊其要害，令其防不勝防，以最快的速度獲得最大限度的衝擊力，在最短的時間裏打敗對手。
《孫子兵法》中說：“兵之情主速，乘人之不及。由不虞之道，攻其所不戒也。”閃電戰就是要以極快的速度突襲敵軍，速度越快，殺傷力越大。
對於戰爭中的弱勢一方來說，閃電戰可以起到震懾對手的作用，令敵人喪失戰鬥意誌。在某種程度上來說，閃電戰可以起到彌補弱勢一方軍事實力不足的問題。
在營銷戰爭中，兵貴神速同樣是一項重要的競爭法則。尤其是在市場導入初期，更要在競爭對手跟進之前迅速進入，搶占市場。一旦選定上市區域之後，就立即開展鋪貨工作，使新產品快速上市，占領終端陣地，廣告同時跟進。
企業要想搶在對手之前快速上市，用最短的時間鋪貨，占領渠道終端，就要提高對市場的敏感度，確保市場觀念的前衛性，提高產品係統研發的速度和市場營銷攻勢的速度。這些前期準備工作是猝然發動市場閃電營銷能夠奏效的關鍵。在激烈的市場競爭環境中，隻有神速才能保證創新力，才能快魚吃慢魚，搶先獲取市場利潤。搶先一步往往能占領市場先機，在殘酷的同質化競爭中脫穎而出，為行業製定標準和壁壘。
據說海爾集團總裁張瑞敏曾為他的員工出過一道智力題：“怎麼能讓石頭漂在水麵上？”有人說石頭是假的，有人說用木板托著，如此等等。張瑞敏說石頭是真的，也沒有任何輔助設備，能讓石頭漂在水麵上的方法是速度，隻有速度才能讓石頭在水麵上極速前行，永不下沉，隻有速度可以衝破企業很多先天性的缺陷和短板的束縛。尤其是中小企業，隻有壓縮生產、鋪貨、上市、銷售過程的時間，靠速度才能與大企業相抗衡，為自己的生存贏取空間和時間。
跨國品牌就經常采用閃電戰的招法，利用強大的技術開發能力，在競爭對手即將或剛剛開始跟進的時候，就迅速地進行技術升級換代，不斷推出新的概念，以快求變，不斷創造和刺激市場需求，始終站在產業進步的最前沿。每一次新技術的革命，都會造就新的品牌，開辟新的市場領域。
張瑞敏曾說：“當企業資本存量占主導地位、技術含量並不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼並小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚。”在當今市場競爭中，不再是一個公司吃掉另一個公司，而是動作快的公司趕超動作慢的公司。企業之間的競爭比拚的是速度，誰的速度快，誰就能在市場競爭中勝出。而現實的殘酷性也就在於要麼勝出，要麼被淘汰。在成本、質量、技術都不占優勢的情況下，隻有利用閃電般的速度戰，對市場作出快速反應才能贏得競爭優勢。
在營銷戰爭中，對速度的重視幾乎超過了其他任何因素。搶先一步，在營銷戰略製定和執行的速度上超越對手幾乎成了營銷的主要目標。因為，在大多數情況下，營銷過程的時間越長，越容易犯下錯誤。若想快速啟動市場，就必須有組織、有計劃地製定營銷閃電戰的戰略，利用速度的衝擊力，尋找競爭對手的薄弱環節，發動突然襲擊。營銷閃電戰是最有殺傷力和摧毀力的營銷武器。
營銷閃電戰不僅是用來對付競爭對手的利器，而且對自己的營銷團隊也有正麵的鼓舞意義，它能令營銷團隊士氣高漲、精神團結、注意力更集中、潛能得到更充分的發揮。
當然，如果競爭對手的營銷行動也非常迅捷的話，唯一有效的防禦就是比競爭對手更快。隻有速度才能對抗速度，隻有速度才能永遠立於不敗之地。
傑克·韋爾奇對於通用的速度戰術有一個形象的比喻：大象也要學會奔跑。
娃哈哈就是一個善於打閃電戰，以速度取勝的企業。它認為，企業追求速度，在戰術層麵上意味著要用信息技術改造價值鏈，用速度實現成本的有效性；在戰略規劃層麵上意味著要在執行過程中製定戰略，而不是先定戰略後執行；在質量層麵上意味著要從靜態質量走向動態質量，對質量的持續改善比質量本身更重要。同時，它認為被動地滿足顧客需要已經遠遠不夠，還要不斷創造並且更快地滿足顧客需要。
娃哈哈速度戰略的關鍵在於壓縮製造、批發和銷售等過程，尤其是推出新產品所需要的時間。據有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5％，其餘95％的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰略的實施提供了挖潛的廣闊空間。因而，娃哈哈的基本思路是：增加增值的時間，縮短不增值的時間。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。
速度戰略為娃哈哈降低了成本，還幫助它拓寬了產品係列，覆蓋了更大範圍的市場，從而能夠以閃電般的速度包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為娃哈哈在競爭中占據領先地位的關鍵。
速度戰略要求企業：
第一，建立一種扁平化的、層級較少的管理體係，以便於快速決策。企業不能想好了再跑，而要邊跑邊想、邊做邊改。企業家的直覺永遠比研究更重要。麵對瞬息萬變的市場環境，企業要該出手時就出手，千萬不能貽誤戰機。
第二，建立一套靈敏的市場快速反應係統，能夠迅速進行產品創新。
第三，建立一套快速的市場營銷網絡，加快銷售速度。速度跟上了，規模效益就能提高，原來1小時的效益是1元，現在就能變成2元、4元。
當然，必須強調的是，閃電戰戰略不是僅僅求快，快速反應必須符合行業規律以及企業自身的具體情況，不能盲目追求發展速度，進行無節製的擴張。營銷的速度太快，而企業的硬件實施、管理水平不到位的話也會導致企業迅速崩潰。高超：《娃哈哈方法》，北京：中國工人出版社，2004年。
五、概念戰：虛實結合，直指人心
當前的中國市場已經到了一個產品豐富、消費飽和的時代，物質的匱乏剛剛得到滿足之後又迅速陷入了極度豐富的窘境。產品同質化越來越嚴重，功能性差異越來越少，琳琅滿目的品牌之間究竟有何差異？消費者單從產品外觀上已經很難區分，更不知道究竟該如何選擇。而對於企業來說，更是陷入了前所未有的“皇帝女兒也愁嫁”的地步。
在這樣一個產品同質化、信息爆炸的時代，消費者的注意力開始變成了稀缺的資源。也就是說，營銷傳播的戰場開始發生轉向，對消費者心智的爭奪成了決定營銷成敗的關鍵。而這一場戰爭，絲毫不亞於諾曼底登陸。
當代營銷戰爭最重要的是和消費者進行溝通，以消費者容易理解與樂意接受的方式進入他們的心智，以占據有利的心理位置來建立個性品牌形象。產品本身的功能性特征，越來越傾向於服從附加於產品身上的情感性利益。而搶灘登陸消費者心智的“諾曼底”，最有效的方式莫過於“概念營銷”王國慶：《品牌概念戰：中國式營銷》，南京：南京大學出版社，2007年。，簡單說來就是要創造性地提出差異化的傳播主張。
在20世紀初期，群雄並起，逐鹿中原：垂死掙紮的大清王朝，繼續宣揚“忠君”那一套封建倫理；孫中山領導的國民革命，從英美那裏繼承了民主和自由的西方理念；封建軍閥勢力割據，地方勢力也相互廝殺，不斷擴張；西方帝國主義挾船堅炮利，虎視眈眈；來自蘇聯的馬克思主義也開始悄然崛起……
中國往何處去，曾是擺在全民族麵前的一道難題，各種割據勢力都試圖給出自己的答案。在軍事力量的競爭之後，實際上他們所進行的是一場革命主張的博弈，誰的主張切合了中國社會的需要，誰的主張滿足了中國老百姓的利益，誰就能取得這場戰爭的勝利。
國民黨的革命主張是驅除韃虜，恢複中華，隻強調了與西方入侵勢力的差異，但是其理念卻與西方國家的價值觀如出一轍。與此同時，他們並未明確地提出與國內封建割據勢力的差異性。事實上，孫中山一直對這些封建勢力抱有期望，之間的關係曖昧不清，結果一次又一次地被封建勢力利用。從某種角度上來說，國民黨最大的軟肋就是對自身的定位不清。
是走英美的道路，還是走蘇聯的道路？是回歸封建時代，還是任其割據？答案在毛澤東走上井岡山之後才變得日益明顯。曆史選擇了毛澤東，或者說毛澤東的革命主張符合了曆史的需要，也符合了中國絕大多數老百姓的需要，那就是走中國式的馬克思主義之路：打土豪、分田地，解放人民。這一主張牢牢地嵌入中國老百姓的心坎裏，它不封不洋，隻有切實的利益和承諾。曆史在這一瞬間被照亮了！
從毛澤東的革命主張中，我們不難看出提出一個區別於競爭對手，符合消費者需要的概念的重要性。概念營銷是中國式營銷的一個基本法則，一個好的概念不僅會使你的產品與眾不同，更重要的是它會帶你走出紅海，開辟藍海，最終飛向藍天。
具體來說，對於概念營銷，或者說差異化傳播主張的提煉，企業應該把握以下幾個原則。
1.到消費者的心智中尋找產品的獨特“賣點”
在營銷界，有一個把梳子賣給和尚的故事。
有四個營銷員接到任務，要到廟裏推銷梳子。第一個營銷員空手而回，說：“到了廟裏，和尚說沒頭發不需要梳子，所以就一把都沒有賣掉。”第二個營銷員回來了，賣了十多把梳子，他介紹經驗說：“我告訴和尚，頭要經常梳梳，不僅止癢，還可以活絡血脈，有益健康。念經念累了，梳梳頭，頭腦也清醒。就這樣我賣掉了十來把。”第三個營銷員賣了百十把梳子，他說：“我到廟裏去，跟老和尚說，您看這些香客多虔誠呀，在那裏燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發就亂了，香灰也落在他們頭上。而您在每個廟堂前放一些梳子，他們磕完頭就可以梳梳頭，就一定會覺得這個廟非常關心香客，下次還會再來。這樣一來，我就賣掉了百十把。”第四個營銷員說賣掉了好幾千把，而且還有訂貨，他說：“我到廟裏跟老和尚說，廟裏經常接受人家的捐贈，應當給予回報，而梳子便是便宜又合適的禮品。在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字——積善梳，說可以保佑平安，這樣就可以作為禮品儲備在那裏，誰來了就送誰，保證廟裏香火更旺。這一下就賣掉了好幾千把。”