第二節超限營銷的基本形式
正是手段的多樣化，放大了戰爭的概念，而概念放大的結果則是戰爭活動領域的放大。在這裏，局限於傳統戰場的狹義戰爭將很難再找到自己的立足之地，發生在明天或後天的任何一場戰爭，都將是武力戰和非武力戰混合的雞尾酒式的廣義戰爭。
——喬良、王湘穗《超限戰》
一、遊擊戰：打破規則，以變製變
在戰爭中，奇正辯證法最經典的體現就是遊擊戰與常規戰的區別。無論是強勢方還是弱勢方，都有必要保持機動靈活，這樣才能適應複雜多變的戰爭形式。但是，常規戰並非一種錯誤的戰略，隻是相對而言，它更是一種富翁的遊戲——昂貴的武器、龐大的資本，強勢方打得起，而弱勢方打不起。對於打不起常規戰的弱勢一方來說，遊擊戰更為適合。
遊擊戰不遵守任何固定的模式和規則，從不重複同一種策略，總是根據具體的戰爭環境采取不同的行動，永遠處於變動之中。由於沒有固定的陣地，沒有龐大的輜重，沒有煩瑣的軍事管理體係，遊擊隊能夠永遠保持機動靈活，不斷捕捉強大對手的弱點進行短促出擊，克敵製勝。
毛澤東賴以打敗日本侵略者和國民黨軍隊的經典戰術就是遊擊戰，他在《星星之火，可以燎原》中說道：“我們的戰術就是遊擊戰術。大要說來是：‘分兵以發動群眾，集中以應付敵人。’‘敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。’‘固定區域的割據，用波浪式的推進政策。強敵跟追，用盤旋式的打圈子政策。’‘很短的時間，很好的方法，發動很大的群眾’。這種戰術正如打網，要隨時打開，又要隨時收攏。打開以爭取群眾，收攏以應付敵人。三年以來，都是用的這種戰術。”
遊擊戰是一種非常規戰爭，它比正規戰爭具有更大的主動性、靈活性、進攻性、速決性和流動性。正是依靠遊擊戰術，紅軍以有限的資源、弱敵幾十倍的軍事力量，在長征之前粉碎了國民黨軍隊的四次“圍剿”，在長征行進途中四渡赤水出奇兵掙脫了國民黨的嚴密封鎖。在後來的抗日戰爭中，紅軍又相繼創造出了地雷戰、地道戰、巷戰，以及無所不在、無所不包、無所不用的遊擊戰爭形式。從根本上來說，這些都是毛澤東遊擊思想具體運用的結果。
遊擊戰思想的精髓在於以生存為原則，適應客觀環境，避實擊虛。敵人進攻時，化整為零，以一當十，聲東擊西，伺機作戰；敵人撤退時，化零為整，以十當一，全殲敵人。毛澤東將之稱為“戰爭的遊泳術”——既不使自己沉沒，還要堅定地有步驟地到達勝利的彼岸。
在營銷戰爭中，由於資金和資源的局限，中小企業跟大企業比拚實力、打常規戰爭是不切實際的。大品牌可以打城市陣地戰，用電視廣告、報紙廣告狂轟濫炸，但是這種昂貴的戰爭武器對於中小企業來說是玩不起的，也沒有那個必要。中小企業最好的選擇就是采用遊擊戰術，以奇克正，不斷出招，反複變招，以增加市場占有率為原則，積極主動地利用自身的優勢削弱強大競爭者的市場占有率，強攻不成，施以巧取。遊擊營銷是中小企業在營銷經費有限時以小博大的保證。
遊擊營銷是“偷襲營銷”“病毒營銷”“街道式營銷”“口碑營銷”等一係列反傳統營銷戰術的綜合代名詞。它不依賴於廣告等昂貴的營銷武器，而是依靠成本低廉的獨創營銷手段，快速、頻繁地與消費者進行直接的溝通與交流，尋找市場的縫隙，以更為大眾化和人性化的手段，融入社會生活，通過為消費者提供更多的優惠和服務建立直接性的營銷關係，用最快的速度達成銷售，攫取利潤。
具體來說，營銷遊擊戰的作戰原則表現在以下幾個方麵。
1.以變製變，屢出奇招
所謂以變製變，就是不斷創新營銷的戰略戰術，玩組合拳。喬良和王湘穗在《超限戰》中說：“拳擊場上，一個從頭至尾隻會用一種拳路與敵周旋的人，顯然不是一個能把直拳、刺拳、擺拳和勾拳組合起來，風暴般地擊打他人的對手。”“當一支軍隊過於集中精力對付某個特定類型的敵人時，就可能會被他視野之外的另一種敵人擊敗。”他們認為，當前美國軍隊的戰略思想陷於一種僵化的定式，總是著眼於對付常規的重型裝甲敵人——在美國的對手中，這種類型的敵人在曆史上隻有蘇聯。而當前的情況是，美國軍隊越來越需要去麵對愈來愈多的“低技術敵人”“中等敵人”或“均勢敵人”。他們根本不和美國人玩常規戰，而是玩非常規的遊擊戰，如黑客入侵、恐怖襲擊等。美軍對付這些遊擊戰法顯然準備不足，從未考慮過逾越傳統軍事思維的界限創新作戰手段。
對此，喬良和王湘穗給出的應對策略是將手中的牌完全打亂，重新進行組合。隻有打破常規，不斷創新戰略戰術，才能超越技術手段的羈絆和束縛，贏得最後的戰爭。
思想滯後於現實、創新滯後於發展，不僅是當代軍隊所麵臨的問題，同時也是當代營銷所麵臨的問題。
中小企業不能期望某一種產品、某一局域市場、某一營銷模式或手段取得全功，相反，必須不斷出奇招，不斷創新產品、市場和營銷戰術，以遊擊性的進攻代替防禦，在運動中尋找競爭對手的弱點，尋求一招製敵的機會。
世上唯一不變的東西就是變，而最後的應對策略就是以變製變。
在營銷戰爭中，一切競爭形勢都在不斷地發生變化，市場遊戲規則也在不斷修改，沒有永遠奏效的戰略。因此，企業隻有根據動態的競爭環境進行戰略戰術上的不斷創新，才能先人一步搶占戰略的製高點，使自身在市場競爭中立於不敗之地。
對中小企業來說，以變製變的遊擊戰略就是要避免在靜止狀態下與強勢對手進行決戰，而要不斷尋找對手的弱點，不斷進行創新，連續進攻。對於自身來說，持續創新能夠讓企業保持恒久的競爭力，永遠以我為主，牽製對手；而對於強勢競爭對手來說，持續的創新則會令他們找不到主攻方向，也就無法有效地組織防禦和抵抗。
2.避實擊虛，隻攻不占
在毛澤東的軍事戰略中，避實擊虛是一個主要原則，並且在此基礎上還根據紅軍的具體情況加上了一條，即隻攻不占，以消滅敵人的有生力量和壯大自己為目標。他認為，固守就會將自己暴露於明處，這勢必會讓實力微弱的紅軍陷入被動。唐太宗曾說：“兵貴為主，不貴為客。”兵貴為主就是要牢牢地掌握戰爭的主動權，而隻攻不占就是變客為主，將主動權永遠抓在手裏的有效戰術。
在紅軍的第二次反“圍剿”戰鬥中，麵對強敵壓境，毛澤東主動避開鋒芒，選擇了敵人兵力比較薄弱的寧岡、永新，集中全部兵力並以迅雷不及掩耳之勢將其攻破，撕開了包圍的缺口。
在紅軍打下永新城之後，敵軍迅速移動增援，迂回包抄，企圖與紅軍主力決戰，而毛澤東則主動撤出永新。等敵軍撤離，隻留下小股部隊駐守的時候，紅軍則又揮戈反擊。如此反複，紅軍四占永新城，將敵軍玩得團團轉。
在20世紀20年代後期的遊擊戰爭中，紅軍部隊和國民黨軍隊每次交戰之後，無論是勝還是負，幾乎都會立即撤出城鎮陣地，轉到鄉間或另外沒有敵軍的地方開展鬥爭。等國民黨軍隊撤退之後，紅軍再回來發展原先的根據地。
避實擊虛、隻攻不占的哲學含義在於戰爭主動權的歸屬問題。毛澤東說：“一切戰爭的敵我雙方，都力爭在戰場、戰地、戰區以至整個戰爭中的主動權。這種主動權即是軍隊的自由權。軍隊失掉了主動權，被迫處於被動地位，這個軍隊就不自由，就有被消滅或被打敗的危險。”《毛澤東選集》第一卷，第379頁。
對於戰爭中的弱勢一方來說，要想掌握主動權，就必須集中兵力攻打敵人的薄弱之處，置敵人的重兵於無用之地。之後，為了避免陷入敵人重兵包圍而處於被動，放棄固守之城，從而始終可以處於主動地位。
毛澤東軍事藝術的華彩部分就在於不拘泥於攻城略地，而是以勝敵殲敵為目的，從不拿家底去冒險，更不把全部兵力押在一城一地上做賭注。
正是這種兵貴為主的原則使紅軍靈活機動、屢出奇兵，總是出敵意料地發動襲擊，勝利之後又迅速撤離。不知不覺中，強勢敵人的優勢就被粉碎了。
在營銷戰爭中，隻攻不占的原則體現在先有工廠還是先有市場的辯證關係上。所謂的“城池”就是企業實體（工廠、設備等固定輜重），而“勢力”則是市場（品牌文化的影響力、市場占有率等）。毛澤東認為，消滅敵人有生力量和壯大自己的力量遠比攻占城池更重要。這體現在營銷戰爭中，便是擁有市場比擁有實體更重要。
傳統的營銷思路是，先去立項、批地、貸款、建廠、買設備、生產產品，然後做產品包裝、概念包裝、廣告包裝、公關包裝。所有這些做完了，最後再去找市場、找需求。把99%的關注都放在了自我設計上，而把不到1%的關注留給了市場和需求，最後往往導致產能過盛和產品大量積壓。
在現代營銷中，企業必須轉換營銷思路，以市場需求為本，如果需求是零，得出的結果一定是零。產品要先有需求和品牌文化的基礎，然後再有市場，之後才能進行科技研發和生產，而不能本末倒置。
擁有市場的最有效方式就是擁有主導性品牌。
娃哈哈在剛進入飲料市場的時候，沒有把精力放在生產上，而是放在品牌營銷上，借助於“創新型跟進”策略搶占市場。所謂跟進，就是緊跟著第一名，像體育運動中的馬拉鬆一樣，跟著第一名跑，即使最後跑不了第一，但也不會落後。此外，緊跟市場領先者能夠及時發現強勢競爭對手的薄弱環節，在時機成熟的時候可以對其發起攻擊。這既節省了研發費用，又可以在市場上迅速超越對手。競爭對手越強大，“軟肋”或“罩門”就越多，緊跟其後就能將其看得清清楚楚。從某種意義上來說，強勢競爭對手的“軟肋”或“罩門”就是中小企業崛起的契機。
娃哈哈發展的初期就采用這樣的跟進策略，跟在強勢競爭對手後麵跑，一邊跑一邊找他們的漏洞，漏洞找著了，就果斷推出創新型或更新換代型產品。比如，鈣奶火了，娃哈哈就做AD鈣奶，進行產品和包裝的升級；當統一、彙源、露露、都樂、茹夢、大湖、椰樹、康師傅、樂百氏、健力寶、養生堂等飲料巨頭生產果汁飲料的時候，娃哈哈緊跟其後，推出了“四種水果還加鈣”的高鈣果C——你們這些巨頭的果汁都很好，但是我的果汁不僅包含了你們的一切優點，還比你們多一樣兒“鈣”。這雖然是低水平的創新，但卻是有的放矢，完全是針對對手的薄弱環節和市場的機會來的。
此後，娃哈哈頻頻針對強大競爭對手的弱點發動營銷襲擊。康師傅的“冰紅茶”和“冰綠茶”市場火爆，娃哈哈就推出了“天堂水龍井茶”，針對康師傅廣告粗糙、廣告訴求簡單、賣點不突出的弱點果斷出擊，並請來著名導演馮小剛和周星馳聯袂拍廣告。經過媒體炒作，娃哈哈的知名度一下子就超越了康師傅。此外，娃哈哈提出了“健康茶”的概念。恰好娃哈哈身處杭州，而杭州被稱為人間天堂，其龍井茶更被認為是天下最好的茶。“茶”“文化”“健康”三劍合一，形成了強大的品牌文化張力，娃哈哈迅速超越了對手。
蒙牛在初創時期也是靠先建市場、“借腹生子”起家的。
當時中國的奶源已被大企業瓜分殆盡，自建奶源基地、自建工廠對蒙牛來說既無時間，又無資本。因此，蒙牛果斷地跳出了“先建工廠，後建市場”的窠臼，創造性地提出“先建市場，後建工廠”的戰略，進行虛擬聯合。
“液態奶”的誕生就是虛擬聯合的產物。1999年，蒙牛與哈爾濱一家液體奶公司洽談接管。這家企業當時經營不善，正缺管理人才，一個有船劃不動，一個有槳沒船劃，蒙牛液態奶順利貼牌。
富人調動財富，窮人調動智慧，這就是遊擊戰略。
蒙牛通過“整合式”遊擊戰法迅速崛起。蒙牛為合作方出人才、出標準、出管理、出技術、出品牌，而合作方則出資金、出廠房、出設備。合作的結果是雙贏，不但對方的資產得以激活，蒙牛的品牌也得以確立。
通過虛擬聯合，蒙牛將許多企業都整合到了自己的名下，自己隻負責資本運營和品牌維護。截至2004年，蒙牛的資產評估價值達20多億元，而整個產業鏈幾乎沒有一處是自己掏錢自己做的，均由社會投資完成。牛根生形象地稱其為“隻打的，不買車”，通過整合社會資源，把傳統的“體內循環”變作“體外循環”，把傳統的“企業辦社會”變作“社會辦企業”。
當蒙牛度過市場導入期，羽翼豐滿之後才真正開始了工廠的建設，先後建立了“全球樣板工廠”和“國際示範牧場”。如果不是遵循了“先建市場，後建工廠”的遊擊戰略，蒙牛產品的問世至少要晚一年。孫先紅、張治國：《蒙牛內幕》，北京：北京大學出版社，2006年，第75、76頁。
隻攻不占的營銷學啟示為：隻有有效的市場占有率才是最有價值的陣地。要做一條大魚，沒有必要先挖一片海，在別人的海域中照樣能夠興風作浪。對於力量有限的中小企業來說，必須堅定不移地抵製有形陣地擴展的誘惑，那樣隻會帶來災難。
3.先處戰地，挺進無競爭領域
《孫子兵法·虛實篇》中說：“凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。”傳統的解釋是“以逸待勞”，它源於古代著名戰爭案例“圍魏救趙”。
春秋戰國時期，強大的魏國攻打弱小的趙國，趙國請齊國幫忙。於是，齊國派田忌領兵來救。但是軍師孫臏卻認為，千裏迢迢地去攻打魏軍必然失敗，而魏軍舉傾國之力攻打趙國，後方必然空虛，此時如果攻其後方，魏軍必然回師來救，趙國之圍自解。果然，當齊軍進攻魏國的都城大梁時，魏軍回撤，齊軍在半路伏擊，將魏軍擊敗。
其實，圍魏救趙的思想就是要求“先處戰地”。敵人薄弱的地方就是最容易設伏的地方，同時也是遊擊戰爭最好的“根據地”。毛澤東說：“遊擊戰爭的根據地，是戰爭賴以執行自己的戰略任務，達到保存和發展自己，消滅和驅逐敵人之目的的戰略基地。沒有這種戰略基地，一切戰略任務的執行和戰爭目的的實現就失去了依托。”《毛澤東選集》第一卷，第387頁。
在毛澤東所領導的革命鬥爭中，“農村包圍城市”從戰略上表現為建立敵後根據地，而從戰術來說就是“先處戰地”，其中最為經典的案例莫過於“四渡赤水出奇兵”。這是毛澤東整個軍事生涯中最有哲學意義的一個戰爭典範案例。
1935年1月19日，紅軍撤出遵義，西渡赤水河。這時，國民黨軍隊從四麵八方向紅軍包圍而來，毛澤東則作出了一個匪夷所思的決定，二渡赤水，殺回貴州，奇襲婁山關，再克遵義城，又回到了原地。
國民黨軍隊隻好再次向遵義進攻，並且糾集了川軍的主力部隊形成合圍。在魯班場一戰中，駐守軍堅守不出，眼看要形成消耗戰。就在此時，茅台的國軍擔心魯班場失守，移師增援，茅台的守備則出現了空擋。“圍魏救趙”的戰機出現了，毛澤東迅速改變戰略計劃，率軍迅速奔襲茅台，幾乎沒費一槍一彈就占領了茅台鎮，並在茅台附近的渡口三渡赤水，重新入川，並且放出傳言說紅軍準備北渡長江。
而當國民黨集結重兵試圖再次圍堵紅軍時，毛澤東卻再次返回赤水河，四渡赤水。紅軍根本就沒有北渡，而是掉頭南下，進入雲南、貴州境內，因為這裏的滇軍早被調出去阻截紅軍北渡去了，兵力空虛，紅軍到了這裏如入無人之境。
從營銷學的角度來看，“先處戰地”的戰略思想就是搶先進入無競爭領域，隻有這樣才能掌握戰爭的主動權。尤其是對於中小企業來說，搶先進入強勢競爭對手還未大規模占領的市場能夠占有“先手”，提前建立該領域的行業標準和遊戲規則。這樣一來，即使是有強勢對手入侵，也不得不遵守先前的行業標準和遊戲規則，而中小企業則可以“以逸待勞”，采用遊擊戰術為大品牌製造障礙。“先處戰地”能夠使中小企業在綜合實力相對較弱的情況下獲得先動優勢，獨占市場份額，長期獲得高於平均水平的市場利潤。
在娃哈哈的營銷組合戰術中，“先處戰地”是一個重要原則。
1996年，中國瓶裝水市場就是一個沒有大品牌占據的空白市場，雖然此時已有2000餘家瓶裝水廠，但是沒有全國性品牌，沒有任何一家的市場份額超過1%，而且95%以上的水廠生產的都是礦泉水，而礦泉水廠由於受水源和運輸費用的雙重限製，無法進行跨區域銷售。
另外，消費者對喝水的概念也很模糊，根本不在乎喝的是礦泉水還是純淨水。也就是說，消費者的認知有待開掘，而搶先占據消費者的心理認知領域則是“先處戰地”的另一個戰場。
考慮到以上情況，娃哈哈果斷出擊，開始以低成本大規模生產純淨水。娃哈哈純淨水的價格比礦泉水低了30%。同時，娃哈哈在水品牌中率先發起廣告戰，在中央級媒體和各地電視台高密度投放廣告，快速贏得消費者的認同。一句廣告語“我的眼裏隻有你”迅速流行，以至於隻要提到瓶裝水，消費者首先想到的就是娃哈哈。瓶裝水市場被一舉攻克。高超：《娃哈哈方法》，北京：中國工人出版社，2004年。
“挺進無競爭領域”也是蒙牛的主要競爭理念之一。
在全國的牛奶市場中，上海是個“牛奶高地”，上海人均牛奶消費量居全國首位。但是，上海又是個“競爭高地”。上海本土品牌光明乳業經營多年，實力雄厚，壁壘森嚴，很多牛奶品牌都不敢輕易進入上海市場。
但是，這些不敢進攻上海市場的廠家似乎並未深刻了解營銷戰爭的含義。營銷戰爭不僅發生在有形的領域中，也發生在消費者的心中。有形領域壁壘森嚴，不等於消費者的心理認知領域就沒有空隙。
蒙牛經過市場調研發現，上海牛奶市場占統治地位的是巴氏殺菌奶，但是這種產品價格昂貴。蒙牛認為，無論是在何種情況下，“物有所值”和“物超所值”都是消費者的基本購買心理。因此，他們選擇了價格低廉的利樂枕奶與巴氏殺菌奶拉開了差距，並最終搶灘上海市場。
中小企業在創建初期采用“先處戰地”戰略是最為明智的，應該避免強攻某一個市場，也不要和強勢競爭對手做正麵競爭。中國市場地域廣闊，東方不亮西方亮，黑了南方有北方。中小企業在資金實力、精力、人力、營銷技巧等方麵都有局限，試圖超越這些局限是不理智的。中小企業一定要綜合考慮營銷戰的代價。而最好的方式就是，讓競爭對手按照自己設定的遊戲規則來打。隻有這樣，才能不斷地及時捕捉他們的弱點，將其弱點擴展為自身的根據地戰場，在增加敵人作戰代價的同時節省自己的資源。低成本作戰是擊敗強大競爭對手的根本保證。
4.遊擊營銷：讓一切處於變化和流動之中
毛澤東遊擊戰術的基本原則是“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”。它是一種以弱勝強的戰術：一方麵，可以靈活機動地組織進攻，在分散敵人注意力的同時集中自己的有限兵力，進行尖刀突破；另一方麵，可以依賴複雜的戰爭形勢不斷組織小規模的、有效的襲擊，消耗敵人兵力，同時發展自己。遊擊戰術對於弱者而言，不僅僅隻是圖謀生存的權宜之計，而是製強製勝的長遠戰略。
遊擊戰是一種基本的作戰原則，處於弱勢的時候需要采用，處於強勢的時候也需要采用。也就是說，在處於絕對壟斷的情形下，在局部也會隨時麵臨優勢和劣勢的轉化。這個時候，在全局上可以采用陣地戰，但是在局部上仍然不能放棄遊擊戰。從這個角度上來說，遊擊戰應該是一項長期的戰略。
遊擊戰的最大敵人不是競爭對手，而是自己的心智。過去的經驗和成功往往會成為一種累贅，作為作戰的指揮官必須放棄雷同而無效的模式或方法，有意識地同自己的過去作戰，強迫自己對當下的形勢作出反應。有時候，必須強迫自己去開拓新的領域，安逸離死亡隻有一步之遙。毛澤東的遊擊戰略給我們最大的啟示就是：不要死守固定的防線和堡壘，讓一切都處於變化與流動之中。
將遊擊營銷玩得最為嫻熟的是保健品行業，它們活躍在一切的市場縫隙之中，無論是在城市，還是在城鎮、鄉村，到處都有它們的身影。我們將遊擊營銷簡單歸納為以下幾類。
(1)渠道遊擊戰
中小企業創建初期麵臨的最大問題就是沒有銷售渠道。在中國市場做營銷，終端渠道的數量決定著產品的最終銷量。但是，中小企業資金實力有限，產品沒有知名度，經銷商資源很少，靠自身實力、自營渠道是不現實的。
擴張渠道是擺在中小企業麵前的一個難題。
如何低成本擴張渠道呢？最簡單的方式有以下幾種：
第一，招商。渠道建設比拚的不是質量，而是分銷鋪貨的速度。其中，最有效的方式就是招商。中小企業應該有意識地參加一些展會，與經銷商進行溝通，同時通過媒體招商廣告，用最小的成本建立經銷商網絡。在招商初期，沒有必要挑肥揀瘦，隻要符合招商條件，也肯交錢，統統招來。然後，用最快的速度回籠資金，用於後續的品牌建設。同時，充分利用經銷商的網絡、資金和資源，借船出海，利用經銷商去做市場開拓的工作，而生產商隻需做好品牌維護的工作就行了。
第二，加盟連鎖。加盟連鎖也是渠道迅速擴張的一個有效途徑。中小企業創業初期可以在一線城市建立品牌形象店，之後通過加盟連鎖的廣告吸引加盟商，利用各個區域市場中小企業主的資金力量來擴張渠道。
第三，非常規渠道。對於很多產品來說，並非一定要進入專業的銷售渠道。小品牌在市場導入期不能和大品牌硬碰硬，就像遊擊隊不能去攻打正規軍占領的大城市一樣。遊擊隊有自己的招法。比如保健品就不一定非要進入商超連鎖店，也可以選擇進入藥店，在連鎖藥店中租賃櫃台進行銷售。同時，開展二線、三線代理，擴大櫃台數量。像這樣的櫃台租賃成本很低，回款速度快，而且有權在藥店的規定範圍擺放終端宣傳物料，實際上等於坐擁藥店的龐大終端。
進入非行業性渠道是遊擊營銷的一個方式，同時還可以與非同類產品進行捆綁銷售。有很多產品沒有資金實力進入大型商超，這時就可以考慮與已經進入商超渠道的品牌進行捆綁，利用大品牌折扣饋贈這部分利潤，將自己的產品作為它的禮品、折扣、贈品進行銷售。比如說當前的茶葉市場也是一個有品類、無品牌的行業，很多茶葉產品都沒有品牌知名度，更缺乏龐大的渠道網絡，還停留在原始的零售批發層次。在這種情況下，完全可以考慮與糖酒品牌進行捆綁，因為糖酒市場的營銷體係更為完整，在某種程度上，品類也有相似性。在糖酒品牌的大客戶關係中完全可以將茶葉以禮品、回扣等形式進行捆綁銷售。
第四，非固定性的渠道。對於許多處於市場導入期的小品牌來說，一定要將資金回籠作為工作重點，在大型商超建立櫃台，或者開設專賣店成本太高，而且不一定能達成銷售。有時也可以考慮采用完全自由流動的渠道，比如超市的流動櫃台、社區拉網式布點，在藥店、超市門口辦活動、搞促銷等等。
(2)廣告遊擊戰
對於沒有實力在強勢的電視、報紙媒體打廣告的中小企業來說，可以采用更為機動靈活的廣告方式，比如早年三株、紅桃Ｋ、彙仁腎寶所開創的拉橫幅、貼海報、刷牆標、派傳單、優化終端陳列等策略，充分利用終端物料的宣傳優勢，同樣可以取得良好的廣告效果。
(3)促銷遊擊戰
促銷永遠是最為有效的終端營銷方式，頻繁短促出擊，而且招招見血。
對於實力有限的小品牌來說，在無法建設有效渠道網絡的時候，不如整合自身資源，避開大渠道的鋒芒，集中優勢兵力深入市場縱深，不追求規模效應，也不追求一地一時的得失，完全以快速贏利、回收資金和貼近消費者搞促銷為基本原則。
促銷是一種以目標為導向的遊擊戰，招式繁多。在城市中，可以選擇在小區居委會、廠礦宿舍、老年大學、幹休所、療養院等社區中心中進行體驗和推廣式促銷；在鄉鎮農村可以成立產品宣傳促銷隊，跟當地流行的通俗演藝活動結合起來招徠人群。醫藥保健品所采用的義診、谘詢活動都屬於這一範疇。
當年蒙牛牛奶在做第一個重點市場深圳時就采用了促銷遊擊的戰術。深圳與蒙牛的生產基地呼和浩特相距三千多公裏，深圳人根本就沒聽說過這個品牌，商家們一致抵製，大型商超水潑不進，就連小型店鋪都端起了架子，鋪貨可以，先交錢！
蒙牛最後決定采取遊擊戰略，先做居民小區，再做小門小店，後做商場超市。蒙牛的思路是：“進超市的人不也是從小區出來的嗎？我攻破了小區，不愁超市不來找我。”
於是蒙牛首先在深圳的小區裏支起攤來讓人免費品嚐。促銷員身著蒙古袍，三五人一組，最多時達幾百人，遍布主要社區。同時，蒙牛寫了句充滿“挑釁”味道的廣告語：
“提起深圳，你會想到高樓大廈、高科技；提到內蒙古，你自然會想到藍天、白雲、小羊，還有那從遙遠年代飄過來的牛奶的醇香……幾千裏路來到這裏：不嚐，是你的錯；嚐了不買，是我們的錯……好牛奶自然會說話。”
社區遊擊攻略很快奏效,市民反映強烈，而蒙牛牛奶也從地攤開始發展到小店，由小店再進入商超，一路勢如破竹。蒙牛最終成為深圳第一牛奶品牌！高超：《娃哈哈方法》，北京：中國工人出版社，2004年。
會議營銷是促銷方式中最為成熟的一種手段。它采用講座、報告會、會員俱樂部等形式進行，在醫藥保健品及美容行業運用最多，如健康講座、科普報告會等等。這可以實現和消費者麵對麵的溝通與交流，促銷效果最好。
以保健品為例，跟行業協會或街道協會合作舉辦健康講座、科普報告會是最有效的營銷方式。因為保健品的消費群體主要是中老年人，閑暇時間多，而且對健康有強烈的恐懼心理，因此他們對這種免費的健康谘詢活動非常熱衷。
至於針對女性消費群體的美容、減肥等保健產品，同樣可以采取會議、講座、報告會等形式進行促銷，同時附之以贈品。那些有閑暇時間、有錢，又愛美的女性都會趨之若鶩。
總的來說，遊擊營銷具有機動靈活、短小精悍的特點，而且由於能夠與消費者進行一對一的溝通交流，因而銷售效果顯著，具有成本低、利潤高、見效快等優勢。
遊擊營銷雖然有效，但是也不能樂此不疲，而應將其視為階段性或輔助性策略。奇正相生講究的是辯證提升，如果一味沉浸於此道則會顧此失彼，影響長遠的發展和層次的提高。最好的解決方案是將遊擊戰與陣地戰結合起來，優勢互補、資源共享，既要有高空媒體轟炸和強勢渠道的支持，又要有地麵終端的組合包抄。隻有這樣才能縮短品牌與目標消費群體之間的距離，並借勢開辟戰場。
二、道德戰：反手為盾，正手為劍
毛澤東始終認為，正義戰爭和非正義戰爭有著本質區別，正義戰爭得道多助，非正義戰爭失道寡助。毛澤東所堅持的中國未來戰爭是保衛和平的戰爭，是為了消滅入侵之敵。
正義是一把道德利劍，毛澤東領導的中國革命之所以能夠打敗外來之敵，擊潰國民黨反動派都源於這種道德戰。它鼓舞中國人民同仇敵愾，並在此基礎上演繹出一係列的口號、主義、主張。這些號召具有強大的威力，召之即來，來之能戰，戰之能勝。