領導藝術內容是十分豐富的，貫穿於領導過程的各個階段和領導活動各個方麵。本章所介紹的隻是一些主要內容，即：授權藝術、協調人際關係藝術、領導公關藝術、運籌時間藝術、處理突發事件藝術、處理日常事務藝術、領導者語言藝術等。
一、授權藝術
領導者在處理事務時事無巨細，事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，難免事與願違。因此領導者要學會“授權”的藝術，它不僅能減輕領導者的工作負擔，而且能有效地延伸管理，提高辦事效率。授權，就是上級授給下級一定的權力，使其在一定監督之下有相當的自主權和行動權。
（一）授權原則
領導者授權的目的就是完成組織任務，實現組織目標。這就要求領導者在授權過程中遵循一定的授權原則，這些原則是：
1．敢於授權原則
最忙碌的領導往往是工作效率最低的領導。因為他們舍不得放權、不敢放權，分不清大事，大權獨攬，小權不放。整日忙於應付日常瑣碎之事，勢必影響抓大事，結果往往是抓了“芝麻”丟了“西瓜”。如何才能克服這些問題？首先，要有授權的胸懷。領導者要有寬闊的胸懷，要舍得放權，不能貪權、戀權。其次，要有授權的膽略。領導者必須有授權的膽略和氣魄，要大膽地授權。再次，要善於抓大放小。領導要善於統攬全局，抓住大的主要的權力，放開小的次要的權力。
2．合理授權原則
這是指領導者通過合理的程序和合法的途徑所進行的正當授權。通過這種授權可以給被授權者一種正式的身份，以便於被授權者合理的開展工作。
3．逐級授權原則
除特殊情況下，領導者隻能對直接下屬授權，絕對不能越級授權。否則不僅給中間領導者的工作帶來被動，而且也容易造成管理層次的混亂、搞亂了權力縱向隸屬關係，影響了上下級的團結，挫傷了下級的積極性和創造性。
4．權責明確授權原則
領導者授權時，除了明確被授權者權力範圍，也應明確他們的職責，做到有權有責，權責相符，避免出現有權無責或有責無權的現象。
5．適度授權原則
授權的關鍵問題是如何把握授權的“度”。首先，量力授權。領導者授權時，應根據自己的權力範圍、下屬的能力強弱和水平高低，來確定授給下屬的權力和責任。這就要求所授之權既不能超過被授權者能力所承擔的限度，也要防止授權不足。其次，酌情加碼。重要的、關鍵的權力，授予下屬時不要一步到位，而要根據事態的發展，一點一點地酌情加碼。最後，彈性授權。正確的授權，不是放任，撒手不管，而是保留某種控製權。沒有可控權的授權是棄權。即授予下屬的權力可大可小、可輕可重、可多可少；既要授得出去，又要能收回來。
6．因事授權原則
“權”不可亂授，要因事擇人，視德、視能授權。領導者切實要把權力授給真正有能力的人。做到因事擇人，人盡其才。不能因人設事，更不能把授權當做一種獎勵的辦法。
7．慎重授權原則
授權是一項政策性、原則性很強的工作，必須慎重行事。對授權對象要調查研究，認真考察，多謀兼聽，反複考慮，不能盲目地授權。授權必須以事業的需要和授權對象能力的大小、水平的高低為依據，防止大材小用，小材大用，有才不用和無才寵用。
8．信任授權原則
領導者一旦授權就要信任。這就是“疑人不用、用人不疑”的道理。為此，領導者授權後，應當積極支持下屬，放手讓他們大膽地工作，並為其提供方便，創造良好條件；而決不能處處掣肘，事事苛求，時時責備。
9．有效監控原則
“權”授予下屬後，並沒有萬事大吉，必須對被授權者的行為實施有效的監控，確保順利地實現管理目標。首先，明確權責。明確權責是搞好監控的前提。其次，跟蹤監督。授權者對被授權者的工作要不斷進行檢查，掌握信息反饋，了解工作進展情況，對偏離目標的行為要及時進行引導和糾正。最後，及時調控。及時調控的目的是對不能勝任工作的人要及時更換；對濫用職權，嚴重違法亂紀者，要及時收回權力，並予以嚴厲懲處。
（二）領導者授權的技巧
1．柔性授權
領導者對下屬隻指示工作範圍、事項以及工作所要達到的目標，對於完成目標的具體方法和途徑由被授權者自己決定。這樣被授權者就有很大的自由活動空間，可見機行事，因地製宜地處理各種問題。如果下屬精明強幹，所要處理的事務又比較複雜多變或者任務重大而艱巨，難以定量，更多需要下屬發揮主動性和創造性情況下，一般采取柔性授權。
2．剛性授權
剛性授權是指領導者對下屬的工作、責任、權力範圍均有明確的指示與交代，下屬基本上是照章行事，它用於工作難度比較小，程序化管理工作。
3．不充分授權
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，領導者應采用不充分授權的方法。例如對於某項重要的工作，領導者往往要求下屬在認真調查基礎上提出解決問題的所有可行性方案，或提出一整套完整的行動計劃，經領導選擇審核後，批準執行這種方案，並將執行中的部分權力授予下級。
4．彈性授權
領導者麵對複雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或客觀環境複雜多變，宜采用彈性授權法。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予下屬，當問題解決時，權力收回。或者采取定時授權，即在一定時期內將權力授給下屬，時間到期後，權力即刻收回。彈性授權方法有很大的靈活性。
5．製約授權
授權領導者將某項任務的職權分解成兩部分或若幹部分並分別授予幾位不同的下屬，使他們之間產生相互製約、相互監督以及相互取長補短，以有效地防止工作中出現偏差、漏洞和濫用職權。這是一種下屬之間相互製約的授權技巧。
6．逐級授權法
所謂逐級授權，就是領導者不一下子把權力授完，而是把應授予下屬的權力分步、分階段的授予下屬。這是因為領導者對完成任務的客觀條件和下屬能力、水平特點等情況不完全了解，就采取逐漸授權法。比如先用“助理”、“代理”職務等非授權形式，試用一段時間，當下屬具備授權條件時，才授予必要的權力。
7．引導授權法
領導者把權力授給下屬以後，既不是撒手不管，又不能橫加幹涉，而是要給予他們必要的指導和控製，全力支持、幫助他們解決具體困難，防止他們偏離工作目標。
二、協調人際關係藝術
領導活動實際上是群體行為的活動。從這個意義上講，領導工作又是人際關係協調工作。人際關係協調就是指通過對人際關係的處理，使之達到和諧統一，從而調動和激發人們的工作積極性。正是由於領導活動是群體活動，而不是個人活動，這就決定了領導協調對實施有效的管理具有重要的意義。
（一）協調人際關係在領導活動中的意義
1．有利於政策的製定、目標的統一
領導者的重要職責就是在戰略上製定政策，以便整個整體有統一的行動目標。如果人際關係協調不好，是難以達到此目的。首先，良好的人際關係可以保證信息渠道的暢通，使領導可以獲得準確可靠的信息。否則信息彼此封鎖，領導者就難以駕馭局勢，作出正確決策。其次，隻有良好的人際關係才會使群眾積極地提出意見和建議，有效地發揮群眾智慧，減少決策風險。最後，有了正確的決策，就有了群眾所能接受的統一行動目標，這既是人際關係協調的作用或結果，也是領導者進一步協調人際關係的措施或動力。因為政策的製定和人際關係的協調是緊密相連、環環相扣，一環出現錯誤，必然會影響整個環的鏈接。良好的人際關係有利於正確政策的出台，政策一旦出台，大家就有了統一的行動目標，有了統一的目標，大家就會為這個目標克己奉公，鼎力相助，這樣就更有利於形成良好的人際關係。
2．有助於防止和減少內耗，形成高效能群體
任何一個單位、一個集團不是生活在真空中，隨著社會大氣候的變化，再加上集團之間相互影響，以至集團內部的部門與部門之間，上層與下層之間都會出現一些新問題。如果領導不及時解決協調這些問題，就會使矛盾擴大、問題積壓，長此以往就會造成思想渙散，山頭林立、關係緊張，矛盾重重的現象，這種離心的內戰消耗就會大大削弱群體效能，降低效益。相反的，如果人際關係協調的好，就會形成一種鼓舞幹勁，催人奮進的環境氣氛，並且會產生巨大的精神力量和物質力量。
3．是實現組織鞏固、人員團結的有效途徑
組織的統一，是以人員的團結一致為基礎的。在領導活動過程中，各級之間必然要發生多層次、多方位、多向度的複雜關係。作為高超的領導者會把心理、權力、利益的各種關係協調好，這樣，在工作中領導者與上級、下級、同事就會暢通無阻地溝通思想、互通信息、交流感情，從而達成統一認識、形成合力，齊心協力、團結一致地實現共同目標。
（二）人際關係協調遵循的原則
1．實事求是原則
人際關係的表現是十分複雜，諸如分歧、隔閡、衝突、怨恨等，有主觀人為的，也有客觀造成的；有原則性，也有非原則性；等等。這就要求領導者在協調人際關係時必須兼聽明辨，判明實質，弄清原因，然後實事求是采取不同的方法對症下藥，頭痛醫頭，腳痛醫腳，及時協調人際關係。
2．目標導向原則
目標是工作關係協調的方向。領導協調目的就是使工作達到目標。因此，任何協調措施的出台和協調行為的實施，都不能脫離既定的目標。隻有在目標所指引方向一致的前提下，圍繞統一共同目標，把各方麵力量組織起來，協調才可能成為現實。
3．疏導溝通原則
通常來說，用強製性的、命令式的方法去解決問題，效果是不會好的。現代管理認為，現代管理就是意見溝通的世界，溝通中止，組織就名存實亡，因此，疏導溝通是協調的一大杠杆。
4．及時持續原則
協調人際關係時，當有矛盾跡象時，就要做好預防性協調。當矛盾發生時，領導者要及時協調。否則問題就會積小成大，造成事過境遷。另外協調還要注意持續原則。這是因為許多問題不是一兩次就能徹底解決的，需要連續地、多形式地協調。同時，舊的矛盾解決了，還會隨著事物的發展出現新問題。因此，人際關係的協調不能一勞永逸。
5．利益一致原則
利益是領導工作關係協調的基礎。按照物質利益的原則考慮問題，領導的工作關係也是一種利益關係。共同利益使組織成員結合起來。因此，協調、平衡利益關係是協調工作關係的基礎。其中物質利益是首要的利益關係，領導者公平合理地分配，是減少矛盾和解決矛盾的重要條件。
6．嚴己寬人原則
在協調具體矛盾時，要注意尊重人，切忌玩弄權勢，有些時候難免處理不適當，要有錯必認，有誤必糾。對於一些棘手問題，既要抓緊，以不能急躁；既要本著關心寬待人，又不能“和稀泥”。
7．公開公正原則
領導者在協調活動，要公平合理。要出於公心，不帶任何個人偏見和成見，以及個人恩怨；要排除來自各方麵的阻力和幹擾，包括上司的壓力、社會權勢的壓力、家庭親友的壓力；要抵製一切物質的、榮譽的誘惑，本著是則是，非則非，秉公辦事，這樣才能使人信服，達到人際關係正常化、合理化。
（三）協調人際關係藝術的內容
在實際工作中，協調藝術內容很多，但主要涉及的就是領導者如何處理好與上級、同級、下級的關係。事實證明：協調藝術水平高的領導者，下級心情舒暢，幹勁十足；同事願意配合，關係融洽；上級信任賞識，鼎力支持。反之，協調藝術水平低的領導者，下屬怨聲載道，牢騷滿腹；同事互生嫉妒，相互拆台；上級命令不暢，感到頭疼。那麼，領導者怎樣才能協調人際關係呢？
1．充分調動下級的積極性，做下級心目中的“理想上級”
領導目標的實現，主要不是依靠領導者的個人奮鬥而直接獲得的，更多的情況下，是通過調動下級積極性，率領下級工作而間接獲得的。所以領導者能否順利開展領導活動，進而獲得較大的社會效益和經濟效益，在很大程度上取決於是否善於調動下級的積極性。為此，要在領導藝術方麵抓好以下幾個環節：首先，認真剖析自己周圍各種類型領導形象，努力把自己塑造成一個最受歡迎的領導者。在現實生活中，領導者類型大致有強製命令型、依賴下屬型、培植心腹型、耍弄權術型、信賴下級型。其次，準確了解下級希望有一個怎樣的“上級”，他們希望從上級哪裏得到什麼幫助，然後盡力使自己“接近”他們心目中的“理想上級”，樹立起良好的自我形象。任何領導者，都有過當下級的親身經曆，並且他至今還在和更高層次上的上級打交道，因此，要想準確了解下級的想法，並不困難。你隻要設身處地想一想，倘若自己作為下級，將希望遇到怎樣的“好”上級，並且希望得到什麼幫助，就得到一名上級應該怎樣去做的“訣竅”。最後，針對下屬的心理特征和情緒變化，因勢利導，不斷進行科學地反饋、調節。一方麵，絕大多數下屬在接觸上級時，具有一些共同的心理特征。作為領導者，隻需設法滿足他們的心理需要，就能調動他們的積極性和創造性。另一方麵，領導者應積極觀察下屬的情緒變化，盡早幫助他們排除各種不利的困擾因素，使他們走出情緒低穀，積極投入到工作中去。總之，作為上級領導者，要協調好與下級關係，必須遵循公正、平等、民主、信任原則，在此基礎上，還要注意尊重下級，對下級糾紛應公平處理，尤其要正確對待疏者，同時對親者應保持距離。
2．充分調動上級的積極性，尋求更多的信任與支持
對於同一件工作，上級是支持還是反對，其績效就大不一樣；對於同一個人，上級是賞識還是厭惡，其使用結果也截然不同。那麼，領導者該怎樣調動“上級”的積極性呢？首先，應該準確地摸清上級的長處和短處，以及他的工作方式和生活習慣，從而盡量展其所長，避其所短，使上級不僅願意，而且能夠有效地支持下級工作。其次，應該運用有效的方式方法，使上級了解自己工作的重要性和可行性，這是使上級願意幫助你的重要心理基礎。再次，應該準確推測出上級領導的指導思想和戰略意圖與自己微觀、局部上的指導思想和戰術意圖之間存在的“認識誤差”和“行為誤差”。在此基礎上，盡力拿出使二者趨於一致或可行方案，這是使上級“能夠”幫助下級的一個重要環節。最後，應該尊重上級，明確領導權威的意義，努力獲取上級的信賴和支持。總之，正確處理好與上級的關係還要注意對上級尊重而不恭維、服從而不盲從、到位而不越位、補台而不拆台、建議而不強求。
3．協調好同級之間的關係，創造一個良好的人際環境
所謂“同級”，不像上下級那樣，具有法定的領導權和統禦權。他們雙方的地位是平等的，既是天然的合作者，又是潛在的“競爭者”。這種關係非常複雜而微妙，現實生活中有些領導者雖然能夠處理上下級關係，但是卻未必能夠與同事和睦共事，甚至關係很僵，互相掣肘。因此，價協調同級之間關係，決不可掉以輕心。具體應注意以下幾個環節：首先，真誠相待，熱情幫助，盡力消除對方警覺“競爭”的心理障礙，牢固建立“友好協作”的協調關係。其次，講究方法，巧妙處事，努力獲取“互相信任，親密合作”的最佳效果。最後，正確對待“合作”與“競爭”的辯證關係，熱誠合作，積極競爭，以嶄新的麵貌贏得同級的欽佩與尊重。總之，協調好與同級的關係還要做到彼此尊重，平等相待、相互信任，不耍權術、團結同誌，密切合作。
4.成功協調人際關係的四個環節
在管理活動中。領導者大約要將60％以上的時間和精力用來處理各種複雜的人際關係。古人言：“水可載舟，也可覆舟。”能否巧妙靈活地疏通協調人際關係，往往成為衡量一個領導者是否成熟的重要標誌。
（1）尊重
尊重上級，隨之而來的，就是“服從”；尊重的同時，集中表現為“合作”；尊重下屬，更多地需要“肯定”和“支持”。尊重有能力、有水平的上級、同級或下屬，也許是不難做到的，但是倘若遇到的是低能的上級、同級或下屬，能照樣尊重他們嗎？
同樣道理，尊重正確的上極、同級或下屬，也許是不難做到的，但是，倘若遇到的是錯誤的上級、同級或下屬，能照樣尊重他們嗎？
你是否是一個成熟老練的領導人才，你的交往“功夫”是否到家，恰恰表現在這一點上。
（2）了解
就是應該盡可能周詳地了解上級、同級和下屬的長處和短處，並在工作接觸中，盡可能使對方展其所長，避其所短，這是使對方避免感到“為難”，並能更加有效地給予幫助和支持的重要一環。
當然，了解最好是相互的。在確信對方沒有“惡意”的情況下，領導者也不妨將自己的長處和短處，無保留地告訴對方，以求得到對方更好的支持和配合。
（3）給予
人際交往，不可避免地需要“給予”，給予什麼？怎樣給予？其中大有學問。
先說“給予什麼”。答案很簡單：給予對方最希望獲得的。上級最希望下屬圓滿完成自己交辦的一切任務，盡力為本單位爭光，當然也為自己爭光；同級最希望互相之間建立起一種攜手並進的融洽關係，在親密無間的友好氣氛中進行良性競爭；而下屬呢，最希望獲得的，當然是上級的“信任”，說得確切些，就是困難時刻的“有力支持”，受到挫折時的“熱情鼓勵”，以及取得成績後“及時獎勵”。隻要你給予對方最希望獲得的，你就能贏得對方的心。
再說“怎樣給予”。答案也很簡單：按照對方最滿意的方式給予，按照多數群眾最能接受的方式給予。在盡力完成上級交辦的任務時，應當牢記“完成任務”必須以遵紀守法“維護國家和民族的根本利益”為前提；在和同級“攜手並進”時，應當建立一種健康、純潔的同誌關係，防止滋生庸俗、低級的拉拉扯扯作風；在對下屬表示“信任”時，務必做到支持要“適度”，獎懲要“合理”，關心要“適時”。隻有符合上述原則的“給予”對方才“敢”接受，才“願意”接受，才會感到最為“滿意”。
（4）索取
複雜的現代領導活動，使再有才幹的領導人才，也不可能單槍匹馬去開創新局麵。他必須盡可能取得上級、同級和下屬的支持、幫助和合作。也就是說，在“給予”的同時，勢必要進行“索取”。
索取什麼？回答也很簡單：索取對方“能夠”給予的，“願意”給予的。唯有弄清對方“能夠”給予什麼，才能摸清對方“願意”給予什麼；而唯有摸清對方“願意”給予什麼，才能恰到好處地進行“索取”。
怎樣“索取”，總的原則是，應該“適時”、“適度”，盡量避免使對方感到“為難”。
上述四個環節，是做好疏通、協調工作的關鍵。
三、領導者運籌時間的藝術
彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中提到“記錄時間”、“管理時間”、“統一安排時間”三部曲是卓有成效管理的基礎。因為卓有成效的管理者懂得，時間是一種非同一般的資源，根本無法儲存，所以時間是最短缺的東西。而在領導工作中，能否科學地運籌時間直接影響著辦事效率的高低。因此要真正地科學運籌時間，就必須注意以下幾點。
（一）精心安排自己的時間。
俗話說：“凡事預則立，不預則廢。”對時間有計劃、有安排，就能使領導者在工作中掌握主動權，巧妙地節省時間。一般來說，對時間的安排有以下方法：第一，製訂日常工作計劃，合理安排工作程序。對時間的使用不能幹了算，而是算了幹。這就要求領導者對自己的工作分清輕重緩急、規模大小，按ABC分類方法合理地安排時間。“A”是最重要的工作，必須是親自處理的。“B”是次要的工作，可以委托他人做的。“C”是最不重要的工作。他指出如果把A、B工作辦好，等於完成了當天工作的百分之八十，但同時他也指出“ABC”順序並不是一成不變的。由於特殊情況有時“C”類會變成“A”類。這就要求我們把握次序的彈性原則，靈活處理工作事務。總之這種分類法看來簡單，其實好處頗多，可以使工作有所擺脫，有所抓緊，可以親自處理重要的工作，把次要的工作交給下屬去做。還可以在保證完成主要和次要工作之後，留有適當的機動時間，免得安排過滿過死。第二，每天上班，坐在辦公桌首先列出自己當天要辦的“事項”，做到心中有數，並注意隨時檢查工作完成情況，以免因遺忘而延誤時機。第三，堅持每天有一個總結。通過總結分析自己利用時間的情況，找到不合理之處，以求次日改進。領導者合理安排時間，既不要成為“當務之急”的俘虜，也不要被繁瑣的事務所左右。
（二）整塊使用時間
把零星時間集中起來為整塊使用，這是提高時間利用率的一種好辦法。著名管理學家杜拉克在他所著《有效的管理》一書中提出，同樣的總時間，如果將它分割開來零星使用，其效果必將不如整塊使用。盡管零星的時間加在一起並不算少，但是隻有點點滴滴的時間是不能辦成大事。為了提高工作效率，每個管理者需要學會省出大塊時間，以便整批使用時間。
（三）杜絕時間的浪費
1.杜絕時間浪費的基本方法
第一，做好每件工作的準備工作。有準備，就會使工作一開始就進入“重負荷運轉”，減少“空運轉”時間，所以對每個時期的工作應有預見性，走上步，看下步，免得消極被動，貽誤時間。另外領導者在辦公室裏應盡可能多準備一些必需的手冊、參考資料和各種工具書，避免在工作時為尋找資料等東西而浪費時間。第二，在處理公務時分清輕重，先辦大事，後辦小事，嚴禁事必躬親。第三，經常將構想、憑據和資料存入檔案，在會議和重要談話之後，立即記錄，這樣雖然事過境遷，但仍能記憶猶新。第四，準備時間記錄簿，定期檢查，改進對時間的利用。第五，學會授權，交給助手去做。第六，別讓閑聊浪費時間，當遇到健談者來訪，站著接待，這樣可以迫使他們少說話，開門見山道出來意。第七，珍惜工作的“黃金時間”，將一日之計的寶貴光陰用在思考和處理工作上。領導者應摸清自己體內“生物鍾”的節律，找出自己每天精力最旺盛的時間，用來處理最重要、最迫切、最棘手、最困難的工作，提高時間的利用率和有效性，充分利用最佳工作時間。第八，養成快速準時的習慣。做每項工作要給自己定出一個時間限度，何時起，何時止，能用半小時辦完的，絕不扯到一小時。開會和約見要準時，要養成開短會、說短話、寫短文的良好習慣。第九，善於排除幹擾，專心致誌地處理要事。領導者要善於抓住主要矛盾，專心致誌，集中精力，一氣嗬成完成某一件工作。第十，保持時間的彈性。所謂彈性有兩個含義：一是指製訂時間計劃時要留有一定餘地，不要安排的太滿、太緊，使人疲於奔命。二是在時間的使用上要有勞有逸，勞逸結合。第十一，抓住今天，不唱“明日歌”，隻有當天完成當天的任務，而不是拖延到明天，時間利用率才能提高。第十二，有效地利用節約時間的工具。第十三，要善於擠時間。魯迅先生說過，時間就像海綿裏的水一樣，隻要你願意，總是有的。主要是防止“跑、冒、滴、漏”，搞好“開源節流”。