不要否認大多數人都是為工資而工作的
有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年。他非常習慣於這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打亂了。社區的一群孩子每當放學後都到這位老人的房子周圍玩耍。他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安、坐臥不寧。不久，這位聰明的老人想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒來玩，我就每人給5元錢。”那天，每個孩子真的都得到了5元錢。在這以後，越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍。可是有一天老人沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢。第二天老人還是沒有出來，心急的孩子們終於敲開了老人的家門對老人說：“既然你不再給我們錢，我們以後再也不到你這兒來玩了，並且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了。”老人和孩子們都勝利地笑了。
上麵這個精彩的故事告訴我們什麼道理？為什麼僅僅5元錢就起到這樣大的作用呢？這個故事告訴我們：金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，對“孔方兄”的喜歡是每個人潛意識中都有的東西。
金錢能夠滿足人們的需求，5塊錢可以讓孩子們買到自己喜歡的東西。為了滿足自己得到那些東西的渴望，孩子們就不斷地重複老人要求的行為，而當有一天沒有得到錢，自己的需求沒法得到滿足時，他們自然就認為應該中斷那些行為。在孩子單純的心靈裏認為金錢是行為的一種驅動，這恰恰證實了薪酬的內涵。薪酬最原始的形式就是金錢，薪酬是企業激勵員工的原動力。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一塊好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要，能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裏，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在如今高度商品化的社會裏，人人都得為了錢而工作。我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來應付我們的日常生活開支。薪酬隻有能夠滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿足員工的價值感。
薪酬是社會衡量一個人價值的基礎體現，因此，它在很大程度上影響著一個人的情緒、他的積極性和能力的發揮，等等。當一名員工處於較低的崗位工資時，他會積極表現，努力工作，一方麵為了提高自己的崗位績效，另一方麵為了爭取更高的崗位級別。他會體驗到由於晉升和加薪所帶來的價值實現感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作，這是任何企業應該尊重的客觀事實。當今的社會，企業領導用物質來激勵員工不但不是一件不光彩的事，反而有極好的效果。金錢在社會中具有重要的流通作用，通常金錢的應用是一個人成功標誌的重要部分。聰明的管理者最懂得用看得到、賺得到的金錢來激勵員工工作的積極性。
工資肯定會影響“心情”
有一家大型製造類企業與其子公司在招聘的時候實施了不同的用人策略，尤其體現在薪酬這一點上。母公司在招聘的時候采取了高薪吸引的政策，在給新員工薪水的支付上比子公司多出了25％。由於高薪比較誘人，母公司在招聘的時候總是能順利地找到自己喜歡的人才，而子公司的招聘則顯得既麻煩又費時。不過，由於公司在宣傳用人政策及薪酬政策等方麵做的工作比較到位，也能完成招聘任務。
1年以後，兩家公司在留人方麵呈現了明顯的變化，母公司新招的員工中有40％～50％選擇了另謀高就，而子公司中新員工的90％以上選擇了留下，謀求更大的發展。仔細分析原因後發現，另謀高就與留下的原因是一致的，都是薪酬。子公司由於用人政策和薪酬政策比較靈活，企業的效益就相對較好，工資的漲幅在1年以後有了大幅度的提升，超過了同期進入母公司員工的30％，而母公司員工的工資則沒有太大的變化。所以母公司大部分新員工選擇了另謀高就，子公司的新招員工則大部分選擇了留任。幾年之後再看變化，子公司員工的流失率明顯小於母公司，而主動淘汰率則明顯大於母公司。
“薪”情與心情息息相通，“薪”情不好，心情怎麼能好？
企業用人留人的方法很多，比如用發展機會留人，以感情留人，利用動機激勵留人，等等。可是，這些方法一般仍然停留在表麵上，在實際的操作中未必常常成功。綜合考察一下企業的人事管理實踐，就會發現：薪酬才是企業激發員工潛能的基本動力，是企業用人、留人、激勵人的晴雨表。
“得到取決於付出”這一說法曾經流行一時，而現在更多公司正信奉“付出依賴於得到”，薪酬不再被看做一種不可避免的成本支出，而是被看做一種完成組織目標的強有力的工具。
我們對比一下上述兩個公司，很容易就會發現，企業如果能在薪酬方麵製定出比較合理的政策，就能在用人方麵占據主動地位；而薪酬政策死板教條、平均主義盛行的公司則隻能充當培訓學校的角色，在企業急需用人的時候無人可用。