三、簡單易行的管理方式
績效薪酬的確定取決於兩個基本因素：一是績效評定等級，體現高績效高薪酬，低績效低薪酬；二是個人在工資浮動範圍中的位置，即個人的實際工資與市場工資之間的比率。
下麵介紹一種將員工的績效與報酬激勵結合起來的簡單易行的管理方式：計分卡製度，其基本做法是：
(一)確定績效等級
在績效等級的確定過程中，一般需要以下步驟：
1企業製定一個績效激勵計劃，根據企業的經營目標設定員工激勵目標和激勵重點。
2將績效激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，指標的選擇重在精而不是多，即選擇核心績效指標(KPl，Key Perfor1Tlance lndex)。
3確定每個評選項目和指標的權重和分值。
4由評定者對員工績效進行評價。
5將各指標分值加總、比較，得出每個員工的相應評定等級。
6根據項目目標，修正評定結果，建立企業績效等級分布結構。
(二)績效薪酬確定方法
在績效薪酬的設計中，一般需要以下步驟：
1以原有工資為基礎；
2確定報酬機會板，將績效等級或分值轉換為績效獎勵薪酬比例。
3將實際的績效獎金比例乘以原有工資數額，確定實際的獎酬金額。
(三)計分板方式
計分板方式是一種簡便易行的績效薪酬管理方式。其操作步驟以美國某銀行對某一特定員工的績效薪酬評定為例，如表3-10所示。
1確定5個核心績效考核指標。
2建立報酬獎勵機會板，按照績效評價的分值確定報酬增長的機會。
3根據績效得分，找出對應的增資機會率或確定新的績效薪酬。案例中該名員工的總分數為112分，對照報酬機會板，其當期的績效工資或獎金的增長幅度是6％。
四、實施時應注意的問題
績效薪酬通過調節績優與績劣員工的收入，對員工的心理行為進行相互調控，以刺激員工行為，從而達到發揮其潛力的目的。然而，由於影響績效薪酬的因素很多，因而在使用過程中特別是在技術方麵有許多操作性困難。歸納起來，大致有如下一些因素：
1績效薪酬可能對員工產生負麵影響。有時候，績效薪酬的使用會“暫時性”影響績劣員工的情緒，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。
2績效薪酬的效果受外界諸多因素製約。如某年某地夏日極其涼爽，必然會影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預料的。這種情況下，被考核者會產生“企業不近情理”的感覺。
3績效薪酬的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。要得到雙方的共同認可，並非輕而易舉。假如未被員工認可，績效薪酬就不能起到獎優懲劣的作用。
4員工對績效薪酬具體方案的真正滿意度。事實上，目前真正能達到“重賞勇夫”的具體方案實在太少。許多時候，員工對績效薪酬的目標可能存有不同見解，這會影響到員工潛力的發揮。
5社會及競爭對手的影響。當一家企業辛辛苦苦構築起企業內部績效薪酬時，很有可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優惠的條件前，企業為留住員工隻能做出讓步。
因此，有關專家提出，完善績效薪酬必須做到以下幾點：(1)必須有精確測量業績的方法和手段。(2)至少從理論上能證明所采取的績效薪酬方案將對員工產生舉足輕重的影響。(3)必須清晰地表述績效與薪酬之間的函數關係。(4)對績優員工能提供改善和提升的機會。
總之，績效薪酬在使用過程中必須慎之又慎。換句話說，隻有解決了上述困惑之後，企業才能使用績效。否則，對企業而言，可能是“搬起石頭砸自己的腳”。
案例透析：IBM的薪酬自助策略
每年年初，IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年業績如何，通過工資漲幅就可以體現。IBM的薪金構成很複雜，但裏麵不會有學曆工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關係，工作時間長短和學曆高低與薪金沒有必然關係。在IBM，你的學曆是一塊很好的敲門磚，但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。