要看玩球的風格，網球是最好觀察的運動，因為球手的風格不斷會從動作中表現出來。譬如說柏格，他打球的方式就不容易犯錯誤。他擊出去的球速度非常快，卻能以很精確的角度落在邊線上。另一位網球名將康諾斯，他擊出去的球速度更快，卻很容易發生失誤。
既然成功的人所顯示出的風格都不太一樣，那麼，到底有沒有足以導致成功的風格呢？傳統的想法是，一個成功者應該意誌堅強、冷酷無情，同時還要工作努力。但令人意外的是，隻有少數人能符合這種形象。
1.創造型風格
克勞爾的作風是激發部屬的熱誠，讓他們參與解決問題，以刺激他們的想象力。他曾如此公開說過，“記住魯比卡姆的格言——抗拒平凡。”他認為要如此，必須將整個策略灌輸給每個人，讓他們脫離個人立場。他曾說過這樣一段精彩的話：
“有兩件事是我可以做得很好的。一樣是……我能使一場遊戲變得更好玩……可能是把它弄成一場新的遊戲，也可能隻是變變花樣。但我是要發明一種新遊戲，它有它的目標和阻礙。能力在一種地方最有用，那就是走創造路線。我所發現的是，你可以將一個複雜的商業狀況變成一種新遊戲，然後在態度上求改變。你可以這麼說，‘好了，目標就是這樣。’這也就是我們要完成的事，如今將它變成一種遊戲，一種小小的遊戲——目標就在這裏；這裏也有我們要和他們討論的人；我們要使他們相信這種產品，相信這是真實的——於是你就能開始激發他們的熱誠來玩這場遊戲。
“當然，這絕不是完全是在玩遊戲，因為牽涉到的錢太多，但假如你能減少一點緊張，多和大家談論分析一下，讓大家明白每件事，然後你就可以創造出一種團隊熱誠，一致走向目標。這裏會出現一種好的緊張，大家都急於獲得勝利完成任務目標，而不是失敗的緊張。假如你能做到這樣，他們（導播、編劇、製作人等等）都會來謀求一個解決辦法，而且這個辦法，往往比我所想到的更新穎、更理想、更有趣。”
2.經理型風格
另一種能使別人盡全力的本事，對企業人的成功也非常重要：1982年，英國設計家兼商人康蘭上了70家“下一步”女性服飾連鎖店。他將之擴棄成100家店，而在這個行業獲得大成功。後來他宣稱說，這個構想其實非常簡單，市場是早就有了，25～45歲的女性都要式樣新的衣服，全看你的價錢是否可以和那些老店競爭。但情形非常明顯，假如事情真的這樣簡單的話，那別人早就做了。不過康蘭說，“他們沒有成功，因為他們沒有把握，這就是不同之點。”他又說：
“曼徹斯特商學院的人如果看到我這樣做，都會說這是可怕的冒險，就好像是律師下判斷一樣。但從事這項計劃的人——從設計師到店員，從裁縫人員到廣告人員都有信心，因此將團隊精神發揮到極致。大家都是完全地確信，一切細節都按部就班，幾乎是自動觸及一般消費大眾。每件事加在一起，使得消費大眾也產生一種信任感……我想，熱誠會感染別人，就像花粉會粘上蜜蜂一樣。”
在這些話裏，我們可以注意到幾點很有趣的地方。有的時候，領導人的信心和熱誠是會感染到每個人的，這件事似乎就是這種情形。艾科卡拯救克萊斯勒公司，又是另一個同類的例子，但有的時候，這種團隊精神和信心並不是由於自然感染，而是經過仔細地培養和明智地運用人員。在英國政界中，丘吉爾和艾德禮就是兩個正好相反的性格。
3.企業型風格
發明型的企業家辛克萊承認，他缺乏經營型風格，他的成功隻是由於他有想到新構想的能力——掌上型電算機、數字表、他自己發明的家用電腦、平麵電視機和新式的電動車等等，完全是一引起嶄新的構想。他自己承認：
“公司的成敗全看我個人。在發明新構想和有效促銷上，我們都做得很好，市場上需要的新構想，通常和需要新產品一樣迫切；但你卻無法像出售一項傳統構想那樣將新構想推銷出去。因此公司的失敗與否，也就和我個人有關，無論是個性方麵或是所受的訓練，我都不是個經理的材料。在某些方麵，我是個相當內向的人，我常發覺自己很難去應付好幾百個人，所以我盡量和經理事務疏遠一點。”
毫無疑問的，辛克萊是一位傑出的電子天才。他同時也是一位單打鬥的企業家，他一到大機構裏就快樂不起來。他在觀念和事業上的大膽，常使人感到意外，就像我們看到很會臉紅怕羞的人，突然做出大膽的動作一樣。他的成功，也就在於他敢於有大膽的觀念，而且以驚人的價錢賣到市場上去（這就是說“驚人的便宜”）。但幾乎他的所有構想都會立即遭到大公司研究發展小組的拒絕。他的價錢賣得越低，對方拒絕得越快。
4.掠奪型風格
霍默士的風格，和辛克萊幾乎完全不同，卻同樣地成功。他出生在南非，移居到澳洲，在那裏執律師業，但很快就做起生意來。
他回憶說：“我有一位當事人有興趣想買一家公營公司，但他沒有買成。他也許很聰明，這是當時股票市場上最小也最糟的一家公司。我沒有看過它實際的情形，但我以75000美元買下了它的控製權。在6個月後，它的情形變得更糟，連一點希望都沒有了。因此，我預計暫停了一個月的律師業務，去看一下我到底買了樣什麼東西回來，看看我還有辦法想沒有，但我這一去，就沒再回到律師業務上來！”