她的理由是，“如果這個時候一個客戶走進來，看到一群正在吃東西的嘻嘻哈哈的人，他會對這個企業有信心嗎？他會放心把幾百萬、上千萬的貨款交給我們嗎？”“別人喜歡遮醜，我從來都是揭疤。”在公司開會隻講缺點，不講優點，是董明珠的習慣。“我對員工說，我表揚了你，也已經是過去的事情了，重要的是未來怎麼樣。”董明珠始終堅持自己的觀點，作為一個企業，就是要每天否定昨天的東西，推翻自己才能叫做創新。對下屬嚴苛之外，董明珠還“六親不認”。“有些經銷商，知道我有個哥哥，就想給點好處通過我哥哥拿到貨。按照當時情況，如果給我哥哥貨，對於格力是沒有半點利益損失的，而且裏子麵子都會有，但我堅決沒有給，並給該經銷商進行斷貨半個月的處罰。我哥哥並不理解，覺得又不犯法，為什麼不給，覺得這個妹妹太六親不認，從此幾十年來我們沒有任何來往。當你有權力時，一舉一動，都會對公司造成傷害。”當時，在集團公司內部，由於國有企業官僚習氣盛行，貪汙腐敗，人浮於事，管理竟然混亂到經銷商必須拿錢進貢給內勤，搞好關係後才能及時拿到貨；而有的業務員為了取得好的資源，也想方設法找關係，走後門，向上司行賄，以獲得不該有的利益。董明珠明察秋毫，並與這些不良行為進行了堅決的鬥爭。她明令規定，不管是誰，不準有應收款，一律款到發貨。
1996年，對於格力電器來說，是一個生死年，這年的上半年，包括合資空調企業在內，全國空調產能接近2000萬台，而市場容量不過600萬台。而這年夏天，由於降雨不斷，我國暴發了百年不遇的洪水，全國最高氣溫沒超過攝氏33度，對於老百姓來說，可以過一個愜意的夏天啦，而對於空調企業來說，這無異於天災，是最令人觸目驚心的一個夏天。盡管如此，一場空調血戰在這個夏天如期展開，科龍空調率先降價，一款主打產品從6400元、5800元、5600元、5000元，一路猛跌到4280元。與此同時，其他品牌空調也紛紛跟進，高呼著讓利不讓市場的口號，不斷把自己的空調價格往成本價拉近。此時，珠海格力的總部，董明珠正獨自穩坐釣魚台，許多經銷商看格力毫無反應，實在忍不住了，紛紛給董明珠打來電話：“除非馬上降價，不然格力今年死定了。”格力的很多高層領導也認同這種觀點，主張格力趕快降價，但當時任經營部長的董明珠卻有自己的考慮，她據理力爭。董明珠堅持不降價，不僅是為了穩定價格政策，她還有更深層的憂慮。因為這一年經銷商要求降價，不全是為了搶占市場份額，他們是想通過銀行貸款進行大量投入後，把貨壓低價格出售，待他們賺了錢以後再進行第二輪的轟炸。他們很可能在旺季時進一步擾亂市場運作，完全不考慮企業和消費者的利益。所以從全局考慮，格力空調降價，個別經銷商就可以用低價來衝擊二、三級經銷商，衝擊那些沒有足夠的資金實力和他們對抗的競爭者，這會使廣大經銷商對格力產品和品牌信心發生動搖，後患無窮。其實，還有一個不降價的原因董明珠沒有說，因為要是說出來，大家會覺得她太固執：董明珠是寧肯讓出一部分市場，也絕不做掉價的事情的人。
這對有奶便是娘，趨利避害的商人來說是很不可思議的事情。在一個法律不健全，市場不成熟的經濟社會，一個人如果固執地堅持自己做人的原則，就會喪失掉很多的機會。最後，格力公司的高層采納了董明珠的意見，致電各經銷商，格力空調一分錢也不降！一味的降價無異於自掘墳墓，事實證明了董明珠的判斷。一直是國內“老二”的華寶，降價後銷售量創出新高，但卻導致了巨額的虧損，華寶從此退出競爭，被昔日“老四”科龍收入旗下。同時，這場降價大戰還斷送了包括當時杭州東寶在內的一大批品牌的大好前程。這些空調品牌失敗的原因如出一轍，大經銷商為爭奪地盤，擴大市場的份額向廠家索取更高的回報，紛紛使出批發價低於出廠價、零售價低於批發價的手段，相互傾軋，價格一天三降，利潤空間越來越小，中小經銷商因此苦不堪言，離心離德。能夠做到一時不降價，但是能否做到一世不降價呢？對於外界提出的今後是否會介入空調價格戰的問題，董明珠認為：格力空調在全國已經連續10年保持銷量第一，靠的是產品的質量，靠的是消費者的口碑。一個企業的發展要靠產品的利潤支撐，因為你要用延續的新生力量去保證新產品的研發。做空調市場應該是既打江山又保美人，因此，價格戰不會是格力的主要銷售策略。但在保證產品質量和服務的前提下，將適當的價格空間返還給消費者，這也未嚐不可。至於今後是否會介入價格戰的問題，格力會選擇適當的時機，該出手時就出手。最不喜歡打價格戰的董明珠，也會在恰當的時機采取降價措施，不過，她可不是在用這種方式爭奪市場的份額，她是要讓利於民。董明珠把這一切稱為“鬥爭哲學”，“領導的關鍵是做事的魄力、分析問題和作決策的能力。我在格力幹了10多年，與市場鬥，與人鬥，與自己鬥。要求太苛刻，太嚴厲，總會令一部分人覺得沒麵子，我覺得被人說一聲‘霸道’也沒什麼關係”。董明珠到格力電器17年。在這個時空裏，她每時每刻不是在較量，在鬥爭，在博弈。與經銷商、與家電連鎖賣場，與大股東，甚至與親人。在董明珠看來，“我不斷地跟人鬥爭，當然我是跟我認為不正確的在鬥，每次勝利都讓我感到興奮。”波譎雲詭的商海生涯中，她的“鐵腕”讓人震撼：追債，涼夏血戰，與大股東格力集團高層較量……
她卷入了太多沒有硝煙的戰爭，卻總能沉著應對，而今回憶起，一笑付談中。
17年一係列毫不妥協的鬥爭，為董明珠贏得了“走過的路不長草”的“惡名”。但她毫不在乎，麵對未來，董明珠的思路非常清晰。格力電器仍將堅持走專業化道路，我們的定位是一個隻做空調的企業，將工業精神作為格力的發展信條，我們一定會到達彼岸。董明珠的格力立誌要做一個百年老店，全力打造中國的世界級品牌，但國內一些製造企業卻為眼前名利放棄基業常青。這個內心執著的女人感激萬千，“我想我是寂寞的，至少在中國製冷界”。
三、不按常理出牌
品牌培育是一個漫長的過程，但在無序競爭而快速發展的中國市場上，以常規方式參與競爭很容易被競爭對手所淹沒。了解董明珠的人都知道，這是一個不按常理出牌的女人。直至今日，空調行業許多舊的慣例被打破，新的慣例建立，都直接或間接與董明珠有關。無論是打破舊的規則，還是建立新的製度，都麵臨著同樣的艱難。和新事物相比，人們更喜歡生活在慣性裏麵。而自從董明珠進入了空調行業，無論是她所在的格力電器，還是整個空調行業，都在某些地方發生了翻天覆地的變化。格力營銷模式的變革，大約是人們最樂意談到的話題，而這一變革，正是直接出自於董明珠之手，除此之外，董明珠還運用她個人的能力和魅力，使格力的各個方麵都發生了深刻的變化。董明珠的營銷經曆無疑是非常成功的，正是如此，人們才給予了她“營銷鳳凰”“營銷傳奇能手”“商界奇女”等種種溢美之詞，對於這些稱謂，董明珠當之無愧。可是，如果人們仔細分析，會有疑問，這位現實中的營銷高手，就真的有什麼絕招嗎？為什麼有很多人，讀了很多書，學了那麼多的營銷經驗，還是不能像她一樣成為一個成功的營銷人員呢？中國最講究“先做人，後做事”的工作風格，而在格力這樣一個擁有30000多員工的國有企業裏麵竟然沒有這種現象，也算得上是奇跡。這個奇跡的創造者就是董明珠。在中國的大多數企業裏麵，無論是國有還是民營，要想斷絕各種各樣的人際關係，其難度要比攻占市場還要大得多。何況董明珠是以企業的中層幹部，而非一把手的職位去做到這一點的。上任伊始，董明珠規定格力員工“上班時間不許吃東西，一經發現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人”。大家都以為又是說說而已。一天，董明珠走進辦公室，發現8名員工正在吃東西，僅過了10秒鍾，下班鈴就響了。董明珠毫不客氣，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠說，隻要違犯原則，再小的事，都是大事，都要管到底。
剛當上經營部部長，董明珠就處理了一個極端妨礙工作而此前大家都不敢動的大經銷商——開除每年銷售額上億的大戶，令大家倒吸了一口冷氣。當時董明珠麵對的是一個很複雜的人事關係。因為經營部裏麵有很多人是通過老總的關係進來的，即使是分管的領導也不敢去碰這些人。董明珠不管這些，她不光想整頓這些人，還專門找硬釘子碰。有個關係員工在工作中做計劃，要開票，相對來說權力很大，董明珠盯住他，結果發現他有幾百萬的貨發出去賬卻對不上。董明珠抓到了證據，就狠狠地處罰他，通報了全公司的人，並且降了他的工資。董明珠當時的考慮是，隻要把這個人處理了，所有的人就會知道這個人都可以被處理，沒有人不可以被處理，必須要按照製度來幹活。沒想到，第二天董明珠就倒黴了。樓上來電話讓她上去，問她究竟有多大的權力，又要罰款還要扣工資。董明珠既然已經做了，就不會退讓，何況她還站在正確的一麵。她跟領導說：“請問他把我企業的五百萬搞走了，我扣他工資一百塊錢算多嗎？如果我權力大了我就把他開除了。”董明珠明知道這個員工肯定是通過家屬的關係找到了這個領導，用她的話說就是“太太床頭風一吹問題就來了”。領導被搞得有點無奈，隻好說你處罰警告一下就可以了。沒想到董明珠軟硬不吃，反而更加直率地告訴這位領導，就是因為這個人跟你的關係，我才處理他。要是站在個人的角度，大家是同事，我完全可以視若無睹，做一個好人，但是從企業的角度我必須處理他，因為這不光關係到他個人的問題，還牽扯到你的形象。老總聽了董明珠的話無話可說，隻好不了了之。董明珠以為這件事也就這麼過去了。沒想到管人事的老總又把她叫了過去，告訴她以後在工作上要注意一點，人事關係的工作不能急，要慢慢來。董明珠耿直的性格又顯露出來了，她直接反問負責人事的老總：“如果我為了搞好關係，而導致企業不能良好地發展，以至於企業損失了幾百萬，你認為我是搞好關係好呢還是堅持原則好呢？”管人事的老總看董明珠如此倔強，隻好暗示她，如此下去，會對她的職位有影響，這顯然對董明珠沒有威脅力，因為董明珠做這個經營部部長，就不是衝著錢來的。
她之所以接受這個職位，是想做一番事業，如果做不成事業，那她還不如當營銷員賺錢多呢。不管怎麼說，這件事對董明珠的影響還是很大的，她事後總結了一下前任部長為什麼搞不好的原因，就是他老是這樣眼觀六路耳聽八方，平時不是想著怎麼嚴肅紀律，而是想著如何不得罪別人，如何讓領導說自己的好話。這也是很多裙帶關係濃厚的企業，總是搞不好的原因。最後的結果是，通過這次“殺雞儆猴”，董明珠達到了她的目的，一時所有的員工都知道了她的厲害，經營部的工作作風很快就煥然一新了。當年的董明珠堅持采用“先付款後發貨”的銷售規定，她也許沒有想到，這種付款方式讓格力在後來的發展過程中避免了很多的麻煩，也獲得了大量充足的現金流量。她當時隻是覺得這是一種先小人後君子的策略而已，她既不想欺騙別人，也不想被人欺騙，規則是用來防止騙局的發生。作為一名業務員和生意人，她認為，主要的精力應當放在銷售上，而不是用來追債和打官司的。不付款不發貨，是董明珠獨創的一種遊戲規則，在此之前，商場上的做法正好相反，是先發貨後付款。很多人認為格力的成功，首先得益於這種先收貨款後發貨的管理方式，其次才是格力獨特的營銷模式，董明珠對這種看法並不認同，看到越來越多的空調廠家對格力的管理和營銷模式產生興趣，她直言不諱地指出：“即使大家都在效仿格力，也不可能超越格力。格力成功的原因不在於模式，而在於它的創新思想。格力現在的模式以前適用，以後不見得適用，他們可以嚐試我的模式，但學不走我的思想。”詩人席勒曾經說過，世上的生靈，隻有人才會玩遊戲，也隻有會玩遊戲的，才會成為真正的人。那麼，怎樣解釋玩遊戲這件事呢？在商業社會，那些遵守既定的遊戲規則叱吒風雲的人算不上會玩遊戲，真正會玩遊戲的人，是能夠自己製定遊戲規則，並且能夠隨時左右局勢的人。毋庸置疑，董明珠就是這樣的一個人，叱吒商場幾十年，我的地盤我做主，董明珠總比別人快一拍，並能夠讓別人跟在她的後麵亦步亦趨，這正反映了她的高明之處。
公司沒有一分錢的銀行貸款，也是格力公司的一大特色。向銀行貨款，負債經營，是很多企業的通行做法。資金是企業組織生產、經營的前提條件。任何一個企業，為了保證生產經營的正常進行，必須擁有一定數量的資金。另外，由於臨時性生產的需要或適應市場需求的變化，擴大適銷產品的生產規模，研製開發新產品，在內部資金不足的情況下，企業也需要籌措資金，以增強自身的經濟實力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。相比之下，雖然企業有多種渠道籌資，但負債籌資有其相對的優越性，所以多被企業采用。可以說，以特定的償付責任為保證，以獲取利益為目的的負債經營，已被現代企業的經營者作為重要的理財策略。但就在“要不要向銀行貸款”這個問題上，董明珠和重慶力帆董事長尹明善卻在一個電視節目上發生了爭執。尹明善認為向中國的銀行借錢，其成本屬世界最低之一，因此壓力不大，比較合算；而董明珠則強調“即使它再低，隻要你這個企業去貸款，你就有成本”。情急之下，尹明善說出了“不到銀行貸款的企業有點呆，在銀行錢借得太多有點狂”這樣坦率的話。事實上，尹明善和董明珠探討的問題並不在一個起點上。負債的來源並非隻有銀行貸款等需要支付利息的方式，運用成功的財務措施，完全可以籌集大量無息的資金供企業發展所需。當董明珠直言“再低成本的銀行貸款也有成本”的時候，她所領導的格力電器已經找到了“零成本”的資金來源，即來自上下遊企業的應付和預收款項成為格力電器最重要的負債。不要以為董明珠是不會借錢的企業家，她是善於“借雞下蛋”的負債經營高手。多年來，格力電器的一個很大的特點就是不打價格戰。董明珠做業務員時就不主張打價格戰，後來成為經營部部長直至總經理，就更有權力決定企業在價格戰上麵的態度了。不打價格戰反映出來的是董明珠的做事思維，降價銷售對經營部隻有好處沒有壞處，如果為了一己之利，董明珠完全可以鼓動公司參加價格戰。但董明珠不這樣想，她首先想到的是企業利益。從長遠看，價格戰對企業是沒有好處的。要知道，在激烈的市場競爭中，價格問題往往是個焦點。特別是近幾年來，空調廠家在價格上做文章的事情屢見不鮮，或降價銷售，或低價甩賣，最後完全步入了惡性競爭。再說了，價格是一個綜合指數，包括了成本、服務、利潤等等，每一台空調都是技術人員和工人們傾心盡力好不容易才生產出來的，合理的定價不應該輕易改變。再進一步說了，董明珠是從銷售第一線被提拔上來的，多年的營銷經驗告訴她，對消費者來說，並不是貨越便宜越容易銷售，每個價位有每個價位的需求人群，要是輕易降價，會讓消費者起疑心，擔心產品質量是不是有問題，要是這樣，產品反而不易售出了。而且，如果價格太低，專賣店為省幾個錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那麼給客戶的就是劣質的產品。