20世紀90年代中期，曾經稱霸一方的中國空調行業老大春蘭熱衷於多元化快速擴張之路。春蘭從1996年起開始推行多元化擴張戰略，涉足電子、自動車、海外投資等領域，而這些產業與空調業務均跨度較大，結果精力分散、資金分散，涉足的各個產業均未贏得利潤，使得春蘭集團已沒有能力再向空調主業投資，這樣既葬送了空調龍頭老大的地位，也喪失了整個集團做大的機遇。據專業人士分析，春蘭在短期內從一個空調企業就展開了向多個領域的多元化擴張，是缺乏充分準備和紮實基礎的。這種擴張有關聯度較大的冰箱、洗衣機，還有跨度較大的電腦、摩托車、汽車以及新能源。在關聯多元化擴張中，春蘭並未很好地利用原有的網絡、品牌、技術等優勢取得成長。在非關聯化中，由於跨度較大，缺乏成熟人員和技術設備，從而在短期內根本無法獲得經濟效應。在董明珠看來，不管是多元化還是專業化，關鍵在於企業是否具備人才、管理和技術，以及企業進行多元化的目的。假如格力抱著賺錢的投機心理進行多元化發展，那麼格力也會失敗。
格力之所以走專一化道路是因為他們覺得這裏麵還有很多可以研究的東西，雖然是民用產品，但裏麵同樣有科技含量。格力選擇專業化，是因為市場還有需求，而不僅僅是為了賺錢。朱江洪始終堅信術業有專攻，因此，當別的空調廠家紛紛上馬彩電、洗衣機、微波爐甚至手機項目，實施產品多元化戰略的時候，格力電器卻一直固守著空調這塊陣地，專注於走專業化道路，也因此成為目前中國唯一的、也是世界上具有較強競爭力的專業空調製造商。董明珠說，格力電器做空調一直要做到空調本身被更高的產品取代為止，不搞“東方不亮西方亮”。董明珠強調，一個企業的精力是有限的，進行多元化擴張，不僅要考慮資金和實力，更要考慮是否具有多元化擴張的管理體製。每一個產品都需要專業化的人才和技術來支持。沒有一定的專業人才和技術的積累，盲目的擴張必然要付出很大的代價。在海外，兩家可口可樂飲料巨人之爭是一個突出的例子。百事可樂公司開始了多元化經營，投入了幾十億美元把業務擴展到肯德基、奇多土豆片、必勝客等資金密集型行業，結果，百事可樂員工人數上升到48萬，人數上一度成為世界第三大企業，卻並沒有給企業帶來經濟效益。此時，可口可樂依然堅持專一化，在其飲料基礎設施上投入深度開放，使其利潤都來自飲料，可口可樂公司隻有3.3萬名員工，而盈利是百事可樂的兩倍。國內的著名品牌海爾也是同樣遭受到了多元化戰略的衝擊，多年前，“海爾”是冰箱業的代名詞，成為中國冰箱業“第一”品牌，一句“海爾，真誠到永遠”感動了千家萬戶。
那個時候，人們一想起海爾，首先想到的是海爾冰箱。後來海爾涉足空調產業，又靠這句廣告詞使“海爾空調”風靡中國。
2000年前後，海爾的品牌知名度、信任度、美譽度達到曆史最好的水平，海爾空調靠品牌的拉力銷售業績直線攀升，幾乎成為了人們的首眩然而僅僅三五年較量競爭後，“格力空調”橫空出世，海爾空調遭遇最強勁的競爭對手格力空調的衝擊，“格力空調”成為了中國的“世界名牌”，“格力”幾乎成為空調的代名詞。在多元化的道路上浩蕩前進的海爾，雖然已經走向世界，成為“世界名牌”，但其品牌的專一性優勢卻也在逐漸淡化。現在人們談起海爾，似乎已經搞不清哪一類產品是海爾的強項，曾經在人們記憶裏占據了一席之地的“海爾冰箱”已經被“海爾電器”所取代。以上所有的實例說明：在巨大而充滿競爭的市場裏，任何一個企業都不可能同時滿足消費者的多種需求。企業隻有集中資源和精力，從某一方麵去滿足人們的一種需要或一部分需求，就不僅擁有了生存和基礎，更有了長久發展的可能。格力的專業化經營實踐，生動地說明了這一點：集中和整合多種資源，專注於某一方麵和某一布局的“深耕”或突破，這是中國企業參與國際競爭比較可行的一種策略。格力空調在專一化經營的過程中，把為顧客服務“從滿足顧客的需求出發，到全程地、全部的叫顧客滿意”作為自己戰略的出發點和落腳點，“以顧客為中心”成為貫穿專一化戰略的一條紅線。正是格力實施的專一化戰略，才確保了這一宗旨能堅定地落到實處。因為走專一化經營的道路，格力現在的產品已經涵蓋了家用空調和商用空調領域的10個大類，50多個係列，500多種規格，成為國內目前規格最齊全，品種最多的空調生產廠家。
盡管如此，仍有人認為格力多年來走的是“獨木橋”。這些人無疑是想維護多元化理論的正確性，當然，我們不能否認多元化的益處，多元化能涉及各種各樣的領域，從而能使一個企業得到更大的擴張。但無論如何，我們都不能因為要維護多元化理論的正確性而去否定專一化。多元化和專業化是兩個不同的發展戰略，根本無所謂好壞之分，關鍵在於是否適合自身的發展需要。“大企業”也不一定能保證在競爭中一往無前。過去的50年裏，每年都有若幹個500強企業倒閉，但是那些“隱形冠軍”式的企業倒是大半生存了下來。龐大的、多元化的業務，會讓企業失去核心業務市場，讓企業的組織結構空前複雜，很容易陷入決策緩慢、成本膨脹的泥潭，直接導致企業競爭能力下降。由此我們似乎可以得出一個初步的論斷：小而精簡，專業而創新，也是企業製勝之道。格力作為一家空調企業，格力在專業化道路上走出了自己的特色，這其中有許多值得我們學習與借鑒的地方。空調產品在跨省銷售和跨國銷售中，由於地理條件和自然條件的差異，會對產品提出許多新的要求。格力空調把滿足客戶的這些要求作為了專一化的重要內容，認真地加以解決，從而真正使產品實現了個性化。在任何一種場合，董明珠都毫不掩飾自己把格力做成“中國空調行業第一個世界名牌”的熱切希望。在空調這個單一市場上，格力連續多年保持很好的業績增長絕非偶然，這與格力多年來奉行的經營原則有很大的關係。無論是在海外市場還是在國內市場，無論是在整個經營管理還是在銷售商，格力始終奉行“好空調，格力造”。當然，多元化有多元化的陷阱，專業化也有專業化的風險。對格力而言，走專業化道路就意味著：把所有的雞蛋都放到一個籃子裏。格力以後會不會選擇多元化道路？這是很多人的疑問。董明珠承認，她一直不太讚成企業多元化。董明珠多次表示：格力不會輕易地“戰略轉移”，我們不會像那些“超生者”養了過多的兒女，結果精力分散、資金分散，卻沒有養出真正精壯的兒女。每個行業和企業都存在著競爭，多元化可能存在的風險比我們專業化還要大，因為我在這個行業中做好了，我就能夠競爭別人。
我不會有那種懶惰的思想，說這個專業沒走好，就換個專業來競爭，你以為換個專業就能爭贏別人嗎？所以不是雞蛋放在一個籃子的風險，而是風險隨時都存在，問題是有沒有抗衡和抵禦的能力。因此，格力隻做空調，從家用空調到中央空調，“斷了後路”會使格力始終保持壓力，必須不斷前進，不斷進步與超越。
三、“道不同，不相與謀”
董明珠曾經說過一句話：“沒有格力沒有我，但沒有我也沒有格力。”毋庸置疑，因為董明珠，格力發生了天翻地覆的變化，董明珠的模範帶頭作用發揮得極好，以至於在格力員工中流傳著：“跟著董明珠，永遠不會輸！”但是董明珠的目標絕對不是僅僅當個好頭，而是希望通過自己的努力使整個格力企業走在行業的前列。爭取做老大不容易，而真正做了行業的老大更是不容易，因為這意味著企業要承擔更大的使命和壓力。董明珠是充滿霸氣的，她在任何一種場合都毫不掩飾自己要把格力做成“中國空調行業第一個世界名牌”的熱望。她敢向公眾宣稱：“我沒有出錯過，我永遠是對的。”真正見識到董明珠厲害的人，還是那些和她直接交過手的人。
1996年的一場激烈而殘酷的價格大戰中，國內各大空調品牌競相降價，而董明珠堅決反對格力降價。經過討論，格力采納了董明珠的意見，決定格力空調一分錢也不降。可偏偏有人不聽。此人是格力最大的一位經銷商，每年的銷售額上億占格力電器銷量近10%。
他1995年在江蘇開始與格力合作，隻一年就成為格力第一銷售大戶，但經營格力的成功使他得意忘形，過高估計了自己的能力，他公開宣稱：“我要什麼政策，格力就給我什麼政策。”他完全不顧格力的營銷章法，大搞傾銷衝擊各地市常通過跟格力上層的關係，在淡季向四川、廣東、湖南、河北、江西、安徽等近10個省發貨傾銷，甚至低於進價拋售，嚴重破壞了格力的銷售政策，使許多格力經銷商無利可圖。在這個冷夏，此人一下打入8000萬元，大量要貨。目的是大批囤積格力空調，隻要格力降價，他就會不惜虧本去排擠別人，獨占江蘇市場，同時也使得格力依賴他。對於這樣有能量的大經銷商，生產廠家一般都會仰其鼻息，可董明珠偏偏不信這個邪，在她眼裏，所有的經銷商一律平等競爭，按照規模享受相應的待遇。於是董明珠通知對這位大戶停止供貨，即使他打錢進來也不發貨。這位大戶與公司高層某領導的關係非同一般，於是不但鼓動很多經銷商接二連三地跑到珠海施加壓力，告董明珠的狀，威脅要放棄經銷格力品牌，自己還出麵到珠海，對董明珠軟硬兼施。但是董明珠寧肯被撤職也堅決不讓步。如果當時選擇退讓，容忍經銷商的降價要求，格力空調的定價權將落入經銷商的手裏，格力將失去主動權，失去市場競爭力。踢掉大戶的決定使所有人都倒吸一口冷氣，一天之內，竟毫不猶豫地扔掉上億元的年銷售額。令人稱道的是，對大戶的封殺維護了大多數經銷商的利益，眾多中小經銷商大大出了一口惡氣，軍心得以穩定。自2000年以來，國美、蘇寧等這些大型連鎖企業開始在全國各大城市攻城略地，在整個家電市場中占有的份額大幅度提高，其地位直線上升。據商務部最新公布的全國商業連鎖30強名單中，國美以178億元的年銷售額位列第三，在家電零售領域排名第一。長期以來，空調界一直沿用的是淡季打款，旺季甩貨的交易模式，廠家挪用經銷商的資金發展。
國美則采用的是定期結算或代銷的模式，利用廠家的資金求得自己的發展。伴隨著力量的壯大，這些大賣場不可避免地希望謀求獲得更大的市場利益，不斷挑起價格戰，甚至私自降低價格進行傾銷。中國家電進入了終端是老大的年代，國美揪住了廠家在庫存減壓與盈利需求間搖擺不定的軟肋，很多廠商都依賴大賣場，就會得罪中小經銷商；得罪了這些中小經銷商，他們就更加依賴大賣場，因此形成惡性循環。國美本來也是格力的銷售商之一。
2004年2月，春暖花開的季節裏，空調市場逐漸進入啟動期。一向秉承“薄利多銷”原則的國美，在格力背後做了一個小動作，未經格力允許，成都國美便將格力空調私自進行了降價調整。當時，正在北京參加全國人民代表大會的董明珠得知消息，非常驚訝與不滿。董明珠認為國美的行為破壞了格力的價格體係，並有損其一線品牌形象，她立即電告四川格力銷售公司經理要求國美立即終止低價銷售行為，並向格力道歉。國美倒是道歉了，但也不甘示弱，將全國各分公司的格力空調全部下架。董明珠被激怒了，她斷然下令：停止向國美供貨。當時，關於國美電器等渠道商殘酷積壓利潤的責難甚囂塵上，許多企業對國美都怨聲載道，迫於對方過於強大，也隻能敢怒不敢言。據稱，每一家新開的分店，國美都要求必須進入，如果不進新店就全國範圍撤下該廠商的產品。國美以低於廠商定價的方式推動銷售，產生的虧損甚至要廠商彌補。
格力這一舉措無疑是給許多廠家狠狠出了一口惡氣！格力與國美矛盾衝突的背後是雙方不同的銷售模式的較量。格力與國美兩種分銷體製的矛盾與衝突在雙方的經營理念麵前終將不可避免。國美是傳統代理商的銷售巨頭，而格力則通過獨創的“新興連鎖銷售”模式不斷驗證著自己理念的正確性。確切地講，國美模式是靠供貨商的錢，解決了它的貨款，然後用貸款解決了現金流，用現金流解決了上市，用上市回來再殺供貨商。這其實是為了自己的利益，破壞雙贏原則的做法。董明珠再次表現了她的決策是極具遠見的。董明珠說：“這件事發生以後，很多企業都拍手叫好，背後都說董明珠給我們出了一口氣。但是我說既然給你出了一口氣，你為什麼不能跟國美進行一個平台上的談判呢。後來我總結經驗，不是黃光裕的問題，是我們自己企業有問題。因為你想依賴於它把你的產品騙出去，我認為”騙“字比較合適。如果你的品質很好，國美不賣，別人一樣賣。消費者最終會來追尋買你的產品。但是我們很多企業就是沒有意識到注重產品質量的重要性，僅是在交易的過程當中把產品推出去。為了推出去不斷在價格上進行較量，最後怎麼辦？那就偷工減料，進入一個惡性的經營環境當中。”2007年，有記者再次和董明珠談到格力和大賣場之間的較量時，董明珠表示，格力之所以推出一些大賣場，是因為她並不認同某些大賣場的銷售理念。董明珠的營銷理念是“共贏”，消費者要贏，經銷商要贏，廠商要贏。她對大賣場是存有質疑的：“它肯定有問題，認為以強欺弱，全國我最大，想把其他的店麵都吞掉。這不現實，也不符合客觀規律，更不可能得到成功。”董明珠進一步指出，為什麼許多企業雖然對格力的做法拍手叫好，卻不敢像格力一樣退出賣場，原因在於“格力敢這樣做，是因為有好品質，你不賣我的，老百姓還是要我的。有消費者，就不怕沒有出路。退出國美後，董明珠開始自建銷售渠道，對此許多人還是認為她不自量力。許多媒體和專家紛紛對此發表看法，有人斷言：格力的渠道模式明顯陳舊落後，離開了國美必定是死路一條。格力與國美的”分手，令許多人都為格力捏了一把汗，其中包括格力股票的持有者，大家普遍認為這對於格力來說是個特大利空消息，在當天的股票市場上，格力的股票因此下挫了好幾個點。幾乎所有人都善意地提醒董明珠趕緊與國美重修於好，現在空調廠家討好國美和蘇寧等大賣場都來不及，得罪他們實在是吃力不討好。盡管外界評論紛紛，但格力內部卻波瀾不驚，董明珠的回答比格力發言人還幹脆：如果跟國美等大賣場大麵積合作，很多企業會死得更快。從表麵上看，衝突起源於國美降價銷售格力的空調，而實際上，格力和國美其實一直不甚和睦，這起降價事件隻是一個導火線。