一、權力越大，責任就越大
一個人如果一輩子沒有經受過挫折，就算不上成熟，一個人如果沒有足夠的意誌，永遠也無法成為一個成功的人。不相信自己意誌的人，就不是一個稱職的領導。作為一個管理者，需要擁有領導意誌。在此，先講一個小故事：春秋戰國時代軍事家孫武有一天去見吳王闔閭，吳王問他能否訓練女兵，孫武說：“可以。”於是吳王便撥了100多位宮女給他。孫武把宮女編成兩隊，命吳王最寵愛的兩個妃子為隊長，然後把一些軍事的基本動作教給她們，並告誡她們要遵守軍令，不可以違背。不料孫武開始發令時，宮女們覺得好玩，都一個個笑了起來。孫武以為自己的話沒說清楚，便重複了一遍，等第二次再發令宮女們還是嬉笑。這次孫武生氣了，下令把隊長拖出去斬首，理由是隊長領導無方。吳王聽說孫武要斬他的愛妃，急忙向他求情，但是孫武說：“君王既然已經把她們交給我訓練，我就必須依照軍隊的規定來管理她們，任何人觸犯了軍令都要受到處罰，這是沒有例外的。”結果還是把隊長給殺了。宮女們見他說到做到，都嚇得臉色煞白。第三次發令，沒有一個人敢嬉笑了。吳王對孫武的霸道非常生氣，感覺孫武太不給他麵子。孫武說：“令行禁止，賞罰分明，這是兵家常法，為將治軍的通則；用眾以威，責吏從嚴，隻有三軍遵紀守法，聽從號令，才能克敵製勝。”吳王聽了孫武的解釋，怒氣盡消，便棄斬妃之恨，拜孫武為將軍。這個故事給我們的啟示是，一個企業是否能真正成功，就需要堅持原則，為了這個原則甚至可以“六親不認”。正所謂，沒有規矩不成方圓，任何一個企業的機製被破壞了，那麼它的發展必定不會長久。格力公司業務人員集體辭職事件使企業內部發生了很大的震動，當時整個企業岌岌可危，各大媒體對此也進行了大肆的報道，格力內部一時烏雲密布，人心浮動。董明珠在格力麵臨這種生死攸關之時，毅然選擇留了下來，這需要超乎旁人的決心。朱江洪總經理以前把主要的精力都放在了產品質量和技術開發上，忽略了經營部，此事以後，他意識到企業中層幹部隊伍的建立和穩定的重要性。經營部留下的一大堆的問題徹底暴露出管理上的缺陷和不足，中層幹部中究竟有多少是稱職的？既然問題首先出在經營部，那麼幹部隊伍的建設也就首先要從經營部開始。朱江洪決定用民主選舉的方式，從下麵選拔合適的人眩民意測驗出來了，董明珠脫穎而出，成為大家首選的對象。她從一個最基層的業務員一躍上升為了經營部的部長。無論從個人的利益還是從個人的性格來說，董明珠都無意做官。首先，經營部部長雖然位高權重，但卻是個清水衙門，隻有死工資和一點獎金，遠不如做業務員拿的提成多；其次，就她的本性來說，雖然有做事業的欲望，但沒有做官的欲望。她不是一個貪求財富的人，她有更高的追求，這是一般人難以理解的。董明珠接受這個燙手的職位，完全是一種責任感。
她要向自己挑戰，為企業，為信任她、支持她的那些人做出點事來。經曆了業務人員集體辭職事件的打擊之後，董明珠認為應該限製業務員的權力。格力空調的暢銷是公司全體員工的功勞，是技術人員、工人和公司領導的功勞，業務員拿過高的獎金是不合理的。業務員是企業的雇員，為企業工作拿的是工資和傭金；經銷商雖然不是企業的雇員，但是以其銷售額得利潤。在這個意義上講，業務員和經銷商在為企業服務的本質目的上並無二致。如果能采取適當的掌控策略，把經銷商視為企業的延伸，用經銷商替代傳統意義上的業務員不是不可能的。為了管理散漫的各地銷售隊伍，董明珠規定：凡格力的營銷業務員不許拿回扣，拿1分錢，即開除。設計了調查表，要求業務員認真填寫什麼時間、到什麼地方、見了什麼人、做了什麼事情、誰能證明；然後她隨時抽查，由於人少精幹，管理嚴謹，訓練有素，所以能夠以少勝多，占領高份額的市常為了杜絕損公肥私的行為，1994年董明珠任經營部部長不久，就做了一個超越常理的決定：她跑去找朱江洪總經理要財權。這是一個非常大膽的舉動，首先格力是一家國有企業，人事的決定都要通過高層領導集體表決，董明珠這個行為顯得太張狂；其次，雖然中國人愛權力是眾所周知的，但中國人搞權力都是背後進行，絕不會像董明珠這樣明目張膽地要權。但董明珠有她的想法，在她看來，要財權，首先是因為經營部與財務部的關係密切。
經營部要求經銷商先付款後發貨，但客戶究竟在公司賬上有沒有錢，有多少錢隻有財務部才清楚。一些客戶打了貨款到格力卻拿不到貨，一些客戶沒付款卻拿到了貨。有時經營部要發貨了，開票員問經銷商有沒有打款過來，財務那邊總是回答：“要查賬才知道。”這樣，無論經營部如何賣力工作，隻要財務部有一絲的不配合，也會使經營部的工作難以正常運轉，長此以往，隻怕又要回到格力以前的管理狀況，職責不清，分工紊亂，這是董明珠絕對難以容忍的。下級伸手向上級要權本是大忌，但朱江洪聽完董明珠的理由，當場就表示同意，事後財務負責人一聽便很是不滿，和朱江洪說，那她不就沒人控製了嗎？朱江洪想了想覺得有道理，就問董明珠，你把財權拿走，那誰來監督你？董明珠的回答是：誰都可以監督，隨時來查賬都可以。她的財權並不是財產的使用權，隻是為了了解企業的到款情況，由她來控製這個過程，目的是為了進一步加快經營部的反應速度。她提出，財務也可以不歸自己，但每日經銷商進出款必須讓財務部隨時告知經營部。在當麵溝通時，董明珠的話說得很直接，要這個權力不是為了使自己的權力最大化，隻是為了能夠做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就沒信心在格力做了。話說到這個份上，朱江洪不支持董明珠支持誰？朱江洪經過考慮，也為了平衡別人的情緒，采取了一個折中的方案，那就是劃出財務部的一部分歸她管，董明珠可以得到人員、職能和收款這部分的權力。這個決定已經是相當的理想了，朱江洪作出這個決定，也頂著很大的壓力。要知道，在高層討論會上，很多人一聽說董明珠要權，立即就激動不已：“董明珠伸手要權，不能給她！”“董明珠是不是手伸得太長了。”“這不都歸她管了嗎？犯了錯誤怎麼辦？”按照中國人的思維定式，主動要權本來就犯了大忌，何況董明珠剛當上經營部的部長不久。
但是，反過來說，中國的企業總是在管理上得不到提升，不也正是因為這個思維定式在作怪嗎？人們總是習慣於循規蹈矩，不敢突破自我。一味依靠傳統管理哲學，在市場經濟全球化的今天，我們又怎能占領先機，先發製人？董明珠敢於在這個事件中冒天下之大不韙，一來是因為她的動機是為了企業，所以能毫無顧忌；二來也是她的個性使然，她本來就是一個不習慣按常理出牌的人。事實上，也正是由於這種慣於打破常規、不斷創新的管理風格，讓董明珠後來幫助格力在發展的道路上取得了一個又一個驕人的成績。不管怎麼說，董明珠順利地獲得了她想要的一部分財權。機會來之不易，她知道自己必須珍惜和慎重對待，務必利用這難得的權力開創格力經營工作的新局麵。於是，她先是和有關同事建立了一套循環監督機製：計劃受財務監督；財務受開票員監督；開票員受電腦統管監督；電腦統管受計劃監督。製度建立以後，關鍵還要看能不能真正地執行。好的製度如果沒有強有力地執行，仍然發揮不出其應有的效果。很多企業都有非常完美的規章製度，有的企業甚至不惜巨款請國外大型谘詢公司幫忙設計製度，但最後仍難擺脫失敗的結局，原因之一就是因為好的製度沒有得到好的執行。董明珠能夠在此後創造一係列營銷奇跡，還要歸功於她對管理規章製度的嚴格執行，以及對業務員的嚴格篩選和培養。董明珠不怕得罪人，因為權力越大，責任也就越大，可能罵你的人也就越多。當你得罪了某些既得利益者，維護了大多數人的利益時，就肯定有人要罵你，所以權力大的時候，敢不敢於麵對自己，挑戰自己很重要。董明珠當業務員的時候人緣不錯，幾乎所有人都說董姐最好說話，所以經營部的人們認為她當部長對大家都會好。有的業務員私下對她表示，你當部長就手下留點情給我們照顧點，我們年底的時候一起對你有所表示。他們認為董明珠當了領導之後自己個人可以得到更多，沒想到等到的卻是更加嚴格的管理。公司的一些人把她的“三把火”稱之為抓內勤、查賬、整人。木秀於林，風必摧之，董明珠自此落得個“霸道”“沒人情”的壞名聲。經常會有人覺得董明珠太礙事，聯合起來轟她下台，每當這個時候，朱江洪就給董明珠最堅定的支持，出麵做好平級或上級的工作。隨著時間的推移，“整風運動”得到了大多數人的認可，格力員工對她的感覺也變成了敬畏。
1995年，海南省某一家勞動培訓中心起火，說是源於格力空調的質量事故，要打官司索賠，當時正是空調銷售的旺季，格力公司有人怕事，也是圖省事，就花了32萬私下解決。而且，雙方所擬的賠償協議，第一條就承認失火責任在格力電器。
此時的董明珠還隻是經營部部長，無權插手此事，她看到公司如此“窩囊”地把此事給處理了，隻能自己生悶氣。
1996年董明珠被提升為銷售公司的總經理。就在這年，海南的這家中心再次起火，並且索賠金額上升到100萬，公司開會研究解決辦法，這種問題要是處理不好，會嚴重影響格力空調在市場上的名譽，要是再引起媒體的關注，那可能會直接影響格力空調的銷售。去年處理此事的負責人根本不敢再接手這種麻煩事，說：“那家夥太難纏了，不賠款看來是過不去了”。其他的一些人也跟著了附和。 畢竟，現在正是空調銷售的旺季，事情要是鬧大了，會直接影響格力的品牌形象和今年的銷售量。董明珠去年就為這件事生了一肚子的氣，沒想到今年對方又玩這種花招，她的火一下子就上來了，現在，她可正好管這一攤子。董明珠力主打官司：“我們必須先調查再做決定，是我們的問題，那我們就誠心誠意賠人家。如果不是我們的問題，而是對方有意訛錢，我們一分錢都不能給！對方去年失了一次火，今年又失火，要是我們再賠錢，說不定他們明年還要失火！”董明珠說的話有道理，公司決定讓她全權處理這件事情。董明珠派了幾個人結伴而去，防止對方搗鬼，並且天天和他們通電話，派去的人拍照片，翻圖紙，看現場，查消防隊的紀錄，一番折騰，最後格力電器一分錢都沒有賠，對方明明是在訛錢嘛。第三年，這家中心就沒有再起火了。安徽銷售公司當地的股東和總經理串通一氣想獨吞財產，紅白道手段兼用，銀行、公安等部門都向著當地人，糾集100多人棍棒相向，嚇得隨從的小夥子腿抖、哭了，而她卻鎮定自若，從容應對，轉移陣地坐鎮南京遙控，然後飛赴北京中央金融工委拿到了尚方寶劍，所有的事情全部擺平。董明珠並不是有了權力後才敢如此強硬，自從她踏入營銷行業的那一天起，她表現出了敢於麵對困難、挑戰困難的個人作風。挑戰困難，首先要敢於挑戰自己，如果自己對自己都沒有信心，又如何去挑戰外在的困難？曾經有個領導告訴董明珠，人是一個圈，從普通員工到升上官位，不論升到多大，升到多高，到最後，還是回到起點，還是一個普通百姓。因為你總有從官位上退下來的一天，那時你就回歸成普通老百姓了。這句話對董明珠的影響很大，也使她認識到，權力的大小，實際上表示的是責任的大小，權力越大，責任就越大，可能罵你的人就越多。當你得罪了某些既得利益者，維護了大多數人的利益時，就肯定有人要罵你。所以權力大的時候，敢不敢麵對自己、挑戰自己，就顯得尤其重要。
二、穿上最合適的鞋子：走專業化道路
任何成功都是拒絕誘惑的過程，一個好企業家的標準是怎樣把企業打造成一個永久的企業。行業不可能倒閉，倒閉的隻會是企業。
20世紀末以來，中國企業間的競爭先後經曆了三次主要的潮流：價格戰、多元化、國際化，而企業就像這一個個浪潮之中的一葉扁舟，隨風飄蕩，無法自持。在眾多的國內企業當中，格力絕對屬於有個性的企業，由於這種個性，格力雖不能說是獨善其身，木秀於林，但是可以講，由於這種對行業的堅持和執著，格力反而擁有了更多從容。
讓許多同行感歎的是，在很多所謂的行業機遇麵前，格力總是能夠保持足夠的冷靜。正如一位空調業同行所說：“他們那麼有錢，團隊那麼優秀，但是他們是中國唯一一家專業做空調的企業。”1995年格力空調首次以微弱的優勢超過了昔日中國空調業的老大春蘭，當年銷售排名業內第一。但是格力也麵臨著兩個截然不同的前景：要麼搞多元化，在價格大戰中掏空腰包的時候還有其他利潤來源；要麼實施專業化，以一己之力抵禦全行業的競爭。多元化還是專業化，曾經是中國企業討論不休的話題。在走多元化還是專業化的問題上，格力電器也曾有過艱難的選擇。麵對空調行業是否“飽和”的問題，格力最終通過調查研究做出了決定：不能輕易進行戰略轉移。而就在中國的眾多企業選擇了多元化道路的同時，格力再次體現了其獨特的經營思維：專一化經營。格力曾不斷遇到多元化的誘惑，曾經有很多生產冰箱、彩電、洗衣機的企業主動找上門來，希望貼上格力的品牌，或是要求格力把它們兼並，但格力都拒絕了。董明珠堅持不被表麵現象和利益所吸引，不賺看似憑空的意外之財。如果代工廠家的產品質量不好，技術沒有創新，並不會簡單地因為貼上格力的品牌就會暢銷，而且還會連累格力的品牌聲譽。對於兼並企業，如果沒有能力使自己的企業文化為對方所接受，就不能輕易去擴張。對格力來說，做空調就必須要做好，作為空調行業來講，格力也是唯一隻做空調的企業，這個企業的品牌、生命力、實力就體現在專業化經營上。專業化經營不但讓格力在空調技術上取得了不斷的突破和進展，也使格力在品牌宣傳上獲得了很大的優勢。曾有專家分析，格力能夠在同質化嚴重的空調市場脫穎而出，與其大力宣傳專一化、專業化經營有關，因為很多消費者認為專業化經營的格力空調更值得信賴。對於這種分析，董明珠並不完全讚同。她認為“空調同質化”是一個假概念，因為企業的經營理念不同，生產的產品就會不同。對此，董明珠還舉例說，格力四期新建的科技大樓，擁有120多個實驗室，要對產品進行很多不同的檢測，進行破壞性的實驗。格力設計的產品，必須有8年以上的壽命。
而且這八年，任何一個部位都不能發生問題。對於企業的專業化，朱江洪曾有過一個比喻：專業的發展，就像推土機一樣，雖然走得慢，但卻非常穩重。“傷其十指不如斷一指”，把主業做大，基礎堅固，形成規模經濟，才有可能經受住國內和國際市場的競爭考驗。基於這一戰略思維，格力在空調行業走得越來越穩健，越來越踏實。也因為這一戰略，格力再次成為家電行業特立獨行的一道亮麗風景，它是家電行業唯一走專業化道路的企業。遺憾的是，國內的許多企業在進行多元化擴張戰略的過程中，急功近利，最後得不償失，不但核心業務一落千丈，新增加的業務也沒取得什麼成績。