一、國際化不是簡單的產品輸出
身處競爭最為激烈的全球家電行業，尤其是空調業，既有強手如林的美、日、韓國國際巨頭，更有咄咄逼人的中國同爐企業，論發展曆史，格力曆史並不悠久，論資金實力，格力與國際巨頭相比更是懸殊。為什麼格力電器能夠後來居上，短短十幾年時間，就超越了國外和國內強大的競爭對手，在家用空調領域成了世界冠軍？格力電器曾被評為國家質檢總局和中國名牌戰略推進委員會聯合授予“中國世界名牌產品”稱號，被評為“中國空調行業標誌性品牌”，究竟是什麼樣的神奇力量成就了格力的領先神話？打造世界級名牌，必須擁有自己的核心技術，董明珠的回答其實隻有兩個字，那就是品牌，“我們跟外國人談判，他們說要什麼就要什麼，我說不行，現在要按照我的標準給他做。為什麼？因為這裏麵有很多都是我自己的核心技術。我要出的是我的品牌。我們中國人不是欣賞寶馬嗎？我們要叫德國人欣賞格力。”中國人不能沒有品牌，這不是爭論的問題，而是必須的問題，二戰以來，日本企業的國際化之路是豐田，索尼首開先河的；韓國的企業也很早開始國際化，所以出現了三星、現代等一大批世界級名牌。中國企業不僅要在國內實施“紅海戰略”，而且更應該在國外實施“藍海戰略”。對於格力而言，那就是必須找到穩定的利潤增長點。業內專家指出，格力成功國際化，以“憑借核心技術，永遠先行一步”的信念，以“弘揚民族工業，以創造中國名牌”的氣勢，贏得了世界消費者的普遍認同和讚賞。
1998年至2001年，格力空調先後進入中國香港、菲律賓、意大利、西班牙、德國、美國、巴西等地的商場和超市，在全球100多個國家建立了完善的銷售網絡，並以其優雅的外形、可靠的質量，贏得了眾多國外消費者的追捧。對於格力電器“走出去的同時必須創品牌”的國際化戰略，董明珠認為，國際化道路實在很艱難，不像有些人所想象的那麼簡單，跟外國人合資就走出國門去了。業內對於中國企業走出去的模式有各種各樣的爭議，每個企業都有自己的計劃，如海爾的“先難後易”戰略，的“跨國並購”戰略，格力電器奉行的則是“先有市場，後有工廠”的國際化經營思路。董明珠指出，中國企業“走出去”能否成功取決於是否能為國家創造更多的財富，能否持續獲得消費者的認可。格力在完成國際化布局後，品牌國際化已經箭在弦上，但除了生產打造高端產品外，董明珠無疑思考得更為深遠，中國企業在國外建廠實際上也是在傳播一種管理文化，通過建廠，通過交流，可以將我們的優秀文化帶到其他國家。這是格力電器自己的一個思路：走出去不是簡單的產品輸出，也不是簡單地到外麵建一個廠，而是要讓中國文化走出去，同時走出去一定要有效益，不能賠本賺吆喝。商業的根本目的在於贏利，這當然沒有錯誤。企業發展的不同階段需要借助不同的手段在不同的領域創造新的價值，而企業使命實則是給企業的上述行為製定了一條規則，不能為了掙錢為所欲為。在以前，人們隻要製造出了產品一定不愁把它賣出去，現在由於競爭的加劇，很多企業也逐漸明白，賣產品的同時還要賣文化，先要把企業的觀念、哲學、文化和形象等推銷出去，企業隻有成功推銷出這些優秀的精神產品，才能轉而創造物質財富。企業是做什麼的？彼得·德魯克認為，這個問題必須在企業內部盡早得到解答，因為它對於企業的目標、戰略、組織和行為的製定至關重要。雖然，最終答案常常不能在一片掌聲中得出，拍板總是伴隨著劇烈的辯論和爭吵，但是它遲早都要出現，就像一個嬰兒的誕生，總會帶來母親生育的陣痛。德魯克認為，企業的永續經營不是依靠某個人的直觀感覺，而是建立在一套簡單、明確、深刻的事業理論之上。為此，需要企業超越一個人或是一代人的生命局限的持續性，需要把資源投入一個更長期的未來，企業必須對現在和未來承擔應有的責任，這就是企業所擔負的使命。在企業文化範疇裏，企業的主導理念處於何種狀態是一回事，企業行為活動中各自不同的理念將呈現何種特色則是另一回事。企業理念是一個平衡的係統，它在維係企業戰略使命的同時表現了多樣性的特點。通過觀察一些企業的使命描述，我們不難發現，意識形態並非通常認為的那樣空洞無物，而是有著豐富的精神內涵的，由於這項發現，對於企業使命的研究開始變得有意思起來。有一些理念是以展示企業科技水平為目的的，如聯想的“世界失去聯想，人類將會怎樣”這樣的理念有一種舍我其誰的氣魄，躊躇滿誌，蕩氣回腸，能極大地增強企業的自信心，同時也讓企業員工倍感驕傲和自豪。格力電器要打造純粹的自主品牌，樹立起自己在技術和管理方麵的優勢，當走出去的時候，希望自己不用掏錢，而是以技術和管理經驗的方式，來和當地資方、廠家合作。完成全球化布局並不意味著格力電器就能成為世界一流的企業，要打造一流的競爭力，格力還需要在經營和管理各個層麵進行優化和改善，而成就一個國際化品牌，並非一日之功。
20世紀90年代初期，朱江洪有一次去考察歐洲市場，在途經法國巴黎機場海關時，工作人員對他是先恭後倨，原來剛開始工作人員以為他是日本人，當看到護照發現他是中國人時，不但笑容沒有了，甚至還刁難他，正是不同尋常的歐洲之旅，激發了朱江洪大力推動企業國際化，把格力打造成為世界產品的勇氣和決心。有關專家指出，世界產品打出品牌，除了在技術和管理上必須形成自己的特色外，還需要克服管理模式和文化上的差異。縱觀國內產品的品牌營銷，則各有特色。蒙牛是國內最善於做事件營銷的企業，其對傳播時機的把握和講故事的技巧可謂達到了極致，國內企業中無人能與之比肩。即便是闡述自己的企業使命，也不忘講述一個動人的故事，他們將溫家寶總理的一個夢想幻化為企業的使命和理念，“每天一杯奶，健康十億人”，誥命天下，這招的確是高。 本土的一些企業將“民族振興”作為企業根本使命，這抒發了一種良好的祈願，希望通過民族工業的振興幫助實現民族整體複興，這體現了民族企業家以民族複興為己任的良好道德風尚。“以振興民族工業為己任”的四川長虹公司在國內企業當中也很具有代表性，師出有名，旗號響亮。但是，這樣也使得企業背負了極大的精神壓力，民族振興大業豈能兒戲，看來這些企業要加倍努力。還有一些表達人本管理思想的理念，如日產“創造人與汽車的明天”；索尼“改變生活狀況，引入新的娛樂方式，提供新時代的技術和數字概念，與國內產業攜手合作，通過承諾優質服務拉近與客戶間的關係”；鬆下“我們的使命是製造像自來水一樣豐富的價廉物美的產品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好”；寶潔“提供名優產品，真正改變客戶的日常生活”。有表達企業服務宗旨的理念，如微軟“讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一台計算機，都使用微軟的軟件”；格力“為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益。”通過企業理念和經營宗旨可以傳達企業使命，但也有些企業並沒有把企業使命直接表述出來，而是隱含在企業的行為係統當中。企業使命既是理論上的一種升華，又是規範行為的一個指南。通過實際行動表達企業的使命，這大概也是對事業理論知行結合的一種驗證。中國在30年的改革開放曆程中，取得了一係列長足的進展，尤其是企業在國際化競爭力的打造上，一批卓越的企業通過自己的身體力行為促進中國經濟的發展作出了巨大的貢獻。誠然，一些企業的使命停留在口頭上，成為企業標榜自己的一塊金字招牌，但是更多的企業則通過自己的實際行動，為自己的使命做了一個精彩的注解。
正是中國這些富有曆史責任感的企業，改變了中國人的生活，創造了一個新的商業時代。由於缺乏使命感，一些企業家和企業成為市場的投機者和賭徒，在市場經濟大潮中肆意地胡作非為，他們注定要被曆史所拋棄。曆史的眼睛是雪亮的，江山代有才人出，各領風騷三五年，很多曾經紅極一時的企業和企業家沒能繼續其風采，已經徹底退出了曆史舞台。企業在發展過程中，應當擔負何種使命，不同的企業給出了不同的回答，其實企業願意擔負怎樣的使命並不是問題的關鍵，旁人並非很在意這個事情。人們更關注的是，一個企業如何看待自己和自己應做的事情，這不僅決定了企業的格局，還決定了它今後的發展道路。就像做人，就要做一個高尚的人，一個純粹的人，一個脫離了低級趣味的人，一個有益於國家和人民的人，這才是生命的要義。如何建成國際化的品牌，格力高層考慮了四個問題，分別是，首先，需要建立國際化的經營管理體製，按照國際化的要求，改善企業內部組織體係和管理係統，打造集團化國際化經營能力，通過內部培養和外部引進機製，積累國際業務經驗，從而提升公司的全球化產業經營能力。其次，整合和建設全球化的研發係統，通過整合並購產品的研發和設計中心以及格力電器原有的研發體係，達到全球研發資源的共享，提升全球研發的協同效益。再次，需要構建具有競爭力的全球供應鏈體係，利用格力在速度、效率、成本控製這幾方麵的優勢，通過采購、製造和物流的整體，提高效率保持企業在成本上的領先優勢，打造格力電器的競爭力。最後，應該打造高端品牌產品，提高產品的價值和品牌價值，通過產品設計和核心技術的提升來提升品牌形象。對於格力來說，國際化隻是一個開始，如何創建並保持企業自身長久的國際競爭力，生產國際一流的產品和創建一流的品牌將是更加艱難的過程。董明珠則意識到真正好的營銷策略，不僅僅是要把貨賣出去，把錢掙回來，還要思考工廠和商家之間能不能通過合作達到利益的一致，隻有這樣，生意才能做得更穩固和長久。為此，要積極維護消費者的利益，還要維持好與經銷商之間良好的合作關係，同時，要堅持高標準高質量原則進行生產，隻有這樣，格力才能得到長遠的發展，在國際市場上走得更遠。董明珠認為：格力要做品牌、做長久，就要積極培育市場，格力要讓外國人逐步認識到，中國不同企業，不同的產品，質量是不相同的。堅定走出去，就是要改變世界對中國產品的看法。
二、沒有售後服務的企業才是好企業
中國古代思想家老子有句名言：“天下難事，必作於易；天下大事，必作於細”。細節，雖然微小細致，但它是一種認真的態度和科學的精神。不惜代價以坐熱冷板凳的精神堅持做好空調，營銷不是最重要的。踏實打造完美新產品，拒絕浮誇與炒作，用無須售後的產品營造完美的企業形象。步入21世紀，一個知名品牌靠什麼穩住它的競爭優勢？步入服務經濟時代，顧客服務流程是21世紀經銷活動中最需要強化的重點，優質的服務不僅是市場競爭的武器，更是企業生存的技巧。在許多人看來，用戶服務就是售後服務，售後服務指的是維修服務，而格力電器的主張和做法曆來與眾不同。作為行業的標杆人物，董明珠有著自己對售後服務的獨特理解和深刻闡釋：沒有服務的產品才是真正的好產品，沒有售後服務的企業才是好企業。格力電器的經營理念很簡單，就是消費者的小事就是企業的大事，要用這樣的經營理念來製造產品，對消費者抱負責任的態度。售後維修服務實際上是對消費者的一種麻煩和騷擾，因為消費者買回去不是為了天天打電話要求上門服務的。很多人說售後服務好的企業就讓消費者放心，然而承諾不需要售後服務的企業可能更讓人放心。從1997年開始，格力提出強調售前、售中服務，不是不做售後服務，而是把前端質量控製做好，有效降低售後返修服務的成本。
2003年以來，格力空調相繼提出了“沒有售後服務的服務才是最好的服務”“8年不跟用戶見麵”的服務觀，並在生產、製造、物流、銷售、安裝等環節采取積極有效的措施，使格力空調朝著這一目標前進。在改革開放初期階段，當時國產家電質量參差不齊，市場物資還不豐富的情況下，企業的產品質量不論好壞都有人要，在那個時期消費者最關注的一點就是售後服務。消費者最擔心的是買了產品如果壞了沒有人修怎麼辦？因為重買不一定買得到或買得起。隨著改革開放的發展，消費觀念的變化，消費者的自我保護意識開始加強了，消費者需要的不是有待維修的產品，而是高品質的產品。在空調市場，很多品牌都宣稱24小時服務，產品安裝後進行電話回訪，問空調安裝好不好，運行有沒有問題。與眾多企業忙於應付此起彼伏的售後維修問題不同，格力集中精力抓好售前的空調產品質量，不計成本地選用優質元器件。格力保證空調質量，首先是從源頭抓起——原材料抓起，“在您購買之前，我們已經給了您充分的保障。”這是格力電器集中精力抓好空調產品質量的宗旨。一台普通空調至少需要1500個零部件，任何零部件的質量都會影響到整機的好壞，為了解決這個任何廠家都會遇到的問題，格力電器用了一個笨方法：專門設立了中國空調廠家獨一無二的零件檢驗機構——篩選分廠，500多名員工對所有的零部件專門進行嚴格篩選，不合格一律不上生產線。空調素來就有“三分產品，七分安裝”的說法，在產品銷售過程中十分強調的另一點就是規範安裝。空調要通過安裝才能使用，一台空調的售價中會包括生產廠家給安裝公司的費用。有的空調企業由於自身的利潤空間受到擠壓，於是就打起了縮減安裝費的主意。 比如，很多空調品牌2005年的安裝費用在150元左右，刨去給廠商的管理費用後剩下的110元，安裝公司再支付80元左右的人員勞務、掛架螺絲、車輛通訊等成本，利潤空間約為30元。但一旦廠家把安裝費用壓低，於是安裝公司必然會在配件質量、勞動裝備上打折扣，降低甚至克扣工人工資，這些因素都會導致安裝質量的下降，進而埋下安全隱患。沒有安裝就沒有空調消費者，沒有安裝就沒有銷售。董明珠相信，就格力的產品質量和其可靠性而言，隻要做到了規範安裝，售後就極少會出問題。格力每年發生的為數不多的售後服務案件中，80%是由於服務代理商沒有按規範實施安裝造成的。