華銀公司在第一時間全員趕到現場，與杭州廣發一起強行拿到397噸貨物。拿到的貨物怎麼轉化為錢？分行立即通知市場資源豐富的蕭東支行，要求協助銷售。因為蕭東支行正依托著一個巨大的紹興“中國輕紡城”，其中做生意的多是蕭東支行的客戶。蕭東支行行長臧民真親自操刀，直接與有關客戶聯係，很快消化了這397噸物資。當物資全部賣出並置換成500萬元動產質押貸款收回後的第五天，這些物資的市場價每噸下降了1270元，產生了50萬元的差價，不禁讓人後怕。
餘下的4000萬元怎麼辦？這事情又得使巧勁。任清堯和吳曉庭兩位副行長一商量，認為必須轉換授信主體。餘杭支行立刻去做客戶的工作，終於把對方說通。最後，4000萬元貸款本息一分不少地在當年的12月底全部收了回來。所有風險全部化解。
第三個故事，講的是一個“懾”。
寧波港通股份有限公司的法人代表和實際經營者，都從北京某著名大學畢業，有較高的綜合素質，但是缺乏實際管理經驗，經營的企業終因產品附加值低，缺乏競爭力，股東對外投資又失敗，導致信貸到期銀行收貸的時候資金鏈斷裂。這件事發生在2009年6月，逾期的貸款中有杭州廣發的3000萬元。其他銀行都以貸款逾期為由紛紛起訴，杭州廣發怎麼辦？經過認真的研究，杭州廣發決定不走起訴這條路。因為這樣做會從心理上給兩位經營者以支持，有助於他們從萬念俱灰的極端困境中樹立信心重新站起來。隻有站起來，才可能通過再發展來歸還貸款，不然，打贏官司也拿不到錢。
為此，杭州廣發的有關人員一直與他們保持通訊聯係，向他們提供重組信息和相關的法律谘詢，還提供有關的行業發展信息。在長達兩年的溝通聯係和關注中，杭州廣發發現兩位經營者非常努力，在極端困難的形勢下解決了大量不利因素，而且把杭州廣發真誠地作為顧問，雙方建立起充分的信任。這兩年中，隻要一有銷售收入，他們就拿出一部分歸還杭州廣發的貸款，前後還款共有幾十筆，金額從5萬元到1000萬元不等，最後終於還清了全部本息。其實杭州廣發采取的是“中天懸劍”的策略—我可以起訴你，隨時都可以，這把劍就懸在你的頭上，這是一種威懾，然後實事求是地采取扶持的姿態，以情動人。或許可叫做恩威並施。
杭州廣發之所以采取這樣的策略，是因為他們很清楚，在中國打經濟官司不是上策，尤其是銀企之間的官司，一定是銀行有理，打一個贏一個，接下去就是執行困難，尤其是中小企業，本身沒多少資本，一執行就元氣大傷，甚至成了“死刑”。所以有些企業幹脆“千年不賴、萬年不還”，拖死你。遇到這樣的情況，法律也沒辦法，隻能尋求行政協調。可是2008年的金融海嘯之後，各地政府對當地的經濟風險十分敏感，總體上符合“企業·GDP·政績”關聯效應的原理。銀企之間的官司一旦發生，就會有一些地方官員覺得，這是在找他的麻煩剮他的心頭肉。所以一般說來，銀行很難尋求到行政方麵的積極配合，有時候還可能成為阻力。官司就成了打也不是，不打也不是。那怎麼辦？
還有辦法，那就是杭州廣發的“港通案”的做法，把訴訟權拿在手中，站在一個“高勢”的位置與客戶談判：“如果不想‘對簿公堂’，那你趕快想辦法，我們的耐心是有限的。”這等於把一隻球再次踢過去，對方肯定不會等閑視之。三來兩回，總會有結果。
麵對惡意，無奈不如行動
貸款還不了，這是一回事，但是如果企業壓根兒就不想還，那就是另外一回事了。常言道：跑得了和尚跑不了廟，這可以用來形容企業客戶，人跑了，總有一些資產留著。但是那些人多資產少的個體客戶，常常不乏惡意透支的人在，對他們有時就像大海撈針。
從2001年起，杭州廣發就開展了汽車按揭業務。但是汽車按揭貸款逾期是經常的事，遇到這樣的事情怎麼辦？沒法辦，隻有讓人一單一單地全部進行清查，一筆一筆地清收。有時候，事情會像警匪片裏演的那樣。
貌不驚人看上去還有三分瘦弱的廣發員工秦小鬆，跟著法院和保險公司一起去執行一輛查封的汽車，很巧，就在去的路上他們發現這輛被執行的汽車就在前麵行駛，於是，執行者馬上把自己的汽車強行靠過去，責令那輛汽車靠邊停下。停車後，執行的法官出示了證件，二話沒說就把車主一把從車上拉了下來。秦小鬆乘機迅速跳進駕駛室，一踩油門就把車開走了。開了十多公裏，秦小鬆從反光鏡中發現後麵有一輛白色的汽車緊追著他不放，顯然是原車主想強行搶車。他想加快速度把後麵的車甩開，可前麵有兩輛並排行駛著的大卡車，無法超越。這時，兩輛大卡車之間忽然讓出了一個縫隙，他以最快的速度從中間衝了過去，一口氣開到保險公司的後院。不到五分鍾，那輛白色的轎車也追到了，從車上下來三四個彪形大漢，挽起袖子就要打人。正緊張時，法院的車也恰好趕到，車輛執行成功。杭州廣發就這樣一筆一筆地追討汽車的不良按揭，使全行汽車按揭貸款的不良率僅為0.56%。