個人貸款中容易出現惡意事件的，還有信用卡的不良透支。
2002年3月，信用卡部發現信用卡不良透支額很大，有967萬元，而且絕大部分是由CDMA消費信貸造成的，剔除CDMA消費信貸經銷商可扣除的300萬元保證金，還有667萬的不良透支。細查之後，他們發現這667萬元的透支，分別由2261戶個體客戶造成。667萬元的數額確實不小，但平均分攤到各戶，也隻是不到3000元錢。剛從英國留學歸來的分行黨委委員喬立江當晚召集信用卡部全體員工開會，把這2261戶透支客戶，分配到全部70名員工身上，平均每名員工要尋找30多戶。客戶們都是長腿的大活人，到什麼地方去誰也不知道。於是他們就白天打電話，晚上繼續用信函催，甚至到晚上12點還在打電話，“伏擊”那些“不肯回家的人”。這些客戶透支的數字，少的1000元，多的也隻是三五千元，可是“惡意透支”的特點，就是你不找上門他就不還。廣發員工隻能放棄所有的節假日和休息日，逐一上門催討。
那正是春寒料峭的3月，杭州有“清明斷雪穀雨斷霜”之說，天氣還是很冷。有一天晚上，喬立江帶著王曉、林彬到杭州城郊蔣村去一戶一戶催討，催討到最後一戶時，他們走遍整個社區都沒有找到客戶的門牌號碼。現在的人都覺得多一事不如少一事，不肯告訴他們那人的真實地址，喬立江靈機一動，找了個小孩子打聽，這招奏效了，小孩帶著喬立江他們向那人家走去，走到離那人的家不到100米的地方小孩突然停住了腳，說“他們家裏有狼狗”。果然他們走到不到50米的地方，狗就叫了。三個人以極快的速度衝了過去，那氣勢壓倒了狼狗的叫聲，終於把“催收通知書”貼到了那家人的門口。經過一年的艱苦努力，最後新增不良透支率僅僅為1.34％，遠低於總行2.5％的控製標準。
對於惡意事件，不能隻表示無奈，無奈不如行動，哪怕是再麻煩的事情，隻有行動才能縮小風險。
杭州廣發從自己長期以來處理各種風險事件的經曆，總結出了處理風險的基本方法和基本程序。他們分為“積極處置”和“消極處置”兩類，我們將它分錄於下，大家基本上可以看出其本質：
信貸風險積極處置方法：
列入重點監控名單
限期糾正違約行為
限期化解風險因素
減少信貸金額
縮短信貸期限
增強擔保能力
控製現金流
落實分期還款
信貸風險上下家轉移
信貸風險重組轉移
向客戶派駐專管人員
信貸風險消極處置方法：
隻收不貸
追索擔保責任
變賣抵質押物
委托清收
以資抵債
依法訴訟
破產重組
呆賬核銷
所謂的積極與消極，簡單地說，先要判斷其“到底還有沒有救”，“有多大的救助價值”，惡意還是善意。如果還有救，而且還有較大的救助價值，無主觀惡意，那就采取積極的方法，盡可能地扶持、救助，同時將風險控製在可以控製的範圍內。如果已經沒有救，出手就要快，要巧妙，如果是惡意的，那麼出手就要盡可能的狠。
不能溺愛客戶
我們會在民營企業的領域發現一些十分奇怪的現象，比如“投資饑渴症”。這本來是發生在計劃經濟年代的怪事，但在民營企業中也常常匪夷所思地存在著。
成立於1996年的杭州藍光化纖有限公司（下稱藍光），主要從事化纖原料的生產，在2011年之前五年的發展中，企業老板憑借其勤勞、精明的個性，積累了原始資本，年銷售額達到了1.2億元，並成為當地信用社的合作大戶。但是信用社顯然受到其自身規模的限製，總額4000多萬元的貸款對信用社而言已是最大的支持，這卻遠遠滿足不了企業老板提出的發展需要。
也就在這一年，杭州廣發的分支機構適時地出現在藍光的所在地，這給藍光帶了新的期望。杭州廣發本著循序漸進的思路，在初次合作時給予了其1000萬元的授信額度。企業則同比例配比自有資金，投資新設立一家織造企業。這時候，企業又提出希望從原料產業向後道織造產業的延伸，杭州廣發調研之後，又支持其發展。在隨後4年的時間裏，藍光的織造產業生產、銷售規模不斷擴大，杭州廣發的授信額度也隨之增加到5000萬元。這時候，氨綸產品受到市場的熱捧，藍光毅然決定投資年產3000噸的氨綸項目，杭州廣發經論證後相應增加了1億元的授信。
(本章完)