這同樣是一份備受爭議的合同，但在將方案上報總局後，總局領導同意了我們的方案。
與此同時，女籃和NBL聯賽的招商工作也取得了突破，基本改變了虧損的局麵。
經過幾年的努力，中籃公司已經擺脫了初期的資金困境，2006年的總資產比2004年增加了387.98%，國家隊的商務開發年收入達到了2002年的10多倍；中國籃協2006年商務開發所得總收入也比2003年、2004年的總收入有了約10倍的增長。同時，建立了較為規範穩定的商業運營模式和合作夥伴基礎。此外，中國籃協還成立了中國籃球協會器材裝備委員會，參展體博會，舉辦“國際籃球產業論壇”，更好地承擔了作為全國籃球管理機構的社會責任，塑造了良好的品牌形象，提升了籃球相關資源價值，為籃球產業的可持續開發打下了良好的基礎。
這時再回想一下，2003年籃協全部商務開發收入的總和不到3000萬元，到2007年，我們的收入幾乎翻了兩番。有人以為，籃協因此發了大財，其實不然。實際上，籃協除購置了2000平方米的新辦公樓這筆不動產外，沒有多少結餘。我們把收入的絕大部分又投入到CBA聯賽和國家隊的建設中，以促進中國籃球事業更好地發展。這本來就是我們搞好商務開發工作的初衷。
即便當時的資源整合取得了一定的成效，我還是以為，現階段中國籃球產業的開發還是比較低層次的。在標誌產品經營、媒體運營、草根培訓等方麵還有很大的潛力，有待進一步挖掘。
很有象征意味的是，我們把籃管中心辦公樓的新址選定在北京崇文區的幸福大街上，我衷心希望中國籃球永遠能走在幸福的康莊大道上。
(本章完)